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Neueste Veröffentlichungen
- TextdokumentTransition einer projektbasierten Produktentwicklungsorganisation in ein agiles Cluster – ein Werkstattbericht(Projektmanagement und Vorgehensmodelle 2017 - Die Spannung zwischen dem Prozess und den Mensch im Projekt, 2017) Baur, Michael; Jakob, SteffenDer Artikel beschreibt die Transformation einer projektbasierten Entwicklungsorganisation für Standard-Desktop-Produkte in ein agiles, selbstorganisiertes Cluster, das sich an den Prinzipien von LeSS (Large Scale Scrum) orientiert. Konkret geht es dabei um die Softwareentwicklung von Lexware, dem Marktführer in Deutschland für kaufmännische Standardsoftware für kleine und mittlere Unternehmen.
- TextdokumentAgiler Projektleiter – Vermittler und Moderator im hybriden Projektumfeld(Projektmanagement und Vorgehensmodelle 2017 - Die Spannung zwischen dem Prozess und den Mensch im Projekt, 2017) Krieg, AlexanderImmer mehr Unternehmen beschäftigen sich mit Agilität. Erste Pilotprojekte werden oft mit dem Scrum Framework (vergl. [Su16]) abgewickelt und können in der Regel anhand der überschaubaren Größe ohne große Veränderungen durchgeführt werden. Die mit den Scrum Piloten erzielten Erfolge führen immer öfter dazu, dass das Management entscheidet, auch größere Projekte im Kern agil durchzuführen. Dabei wird allerdings nur selten eine agile Skalierung durch Frameworks wie z.B. LeSS (vergl. [La16]) gewählt. Das führt dazu, dass die Projekte anhand ihrer Größe einem klassischen Lenkungskreis oder PMO unterstellt werden. Spätestens ab jetzt treffen zwei völlig unterschiedliche Sichtweisen aufeinander, die es zu vereinen gilt. Der agile Projektleiter wird zum Vermittler zwischen beiden Sichtweisen. Dafür muss er beide Vorgehensweisen verinnerlicht haben und auch wissen, wie man beide zusammenführen kann. Der Beitrag möchte aufzeigen, worauf ein agiler Projektleiter bei der Zusammenführung achten sollte.
- TextdokumentReduktion der Dokumentationspflichten für Softwareentwicklung und Softwaredeployment in einem regulierten Umfeld(Projektmanagement und Vorgehensmodelle 2017 - Die Spannung zwischen dem Prozess und den Mensch im Projekt, 2017) Hansen, Timothy; Volland, AlexanderDer Artikel beschäftigt sich mit der Reduktion der IT Dokumentationspflichten in einem Unternehmen, welches als Kapitalanlagegesellschaft einer Reihe von verbindlichen externen Richtlinien und selbstauferlegten Vorgaben unterliegt. Über mehrere Jahre sind mit wachsenden Vorschriften redundante Kontrollen und Ergebnistypen mit Überschneidungen etabliert worden, die zwar die Dokumentationspflichten darstellen, in der Praxis jedoch einen hohen Aufwand erzeugen. Vergleichbar mit anderen größeren Unternehmen werden Kontrollen von unterschiedlichsten Funktionen, teils praxisfern, teils praxisnah, definiert und sind dann von Projekten zu erfüllen. In der Ausgangssituation fanden wir neben verschiedenen Tools, in denen Kontrollen abgebildet wurden auch eine sog. Service Acceptance Criteria Liste (SAC-Liste) vor, welche verbindlich 160 Kontrollen für Produktivnahmen enthielt. Mit unserem Vortrag zeigen wir auf, wie die Kontrollen mit einer einheitlichen Struktur und einer übergreifenden Methodik aufeinander abgestimmt und damit Redundanzen sowie Blindleistung erheblich reduziert werden können. Die angewendete Struktur setzt dabei auf folgende Eigenschaften einer Kontrolle auf: Scope, zur Steuerung des Geltungsbereichs; Szenarien bezüglich des Umfangs und Art der Änderung; Quality Gates, die eine Abhängigkeit und eine Abfolge aufzeigen; Fokus auf Ergebnistypen mit Gütekriterien als Kontrolle, klare Benennung der relevanten Verantwortungen hinsichtlich Definition von Kontrollen, Bearbeitung sowie Empfänger und Abnehmer. Diese Kombination ergibt ein leicht darstellbares, pflegbares Kontrollenmodell, welches zugleich eine Reduktion der Kontrollen auf das Wesentliche ermöglicht. Ergänzend wurde ein einfacher, an Lean-Management-Methoden angelehnter Prozess etabliert, mit dem der Neuaufbau von redundanten Prüfungen verhindert werden soll. Zusätzlich sollen die Kontrollen so aufbereitet werden, dass diese zielgerichtet, risikoorientiert und passend für das jeweilige IT-Projekt ausgewählt werden und jeweils zeitnah geprüft werden. Mit Hilfe des neuen Modells kann anhand eines Beispielprojekts nachgewiesen werden, dass die Pflichtkontrollen auf 9 % des ursprünglich undifferenzierten Gesamtumfangs reduziert werden können. Der Artikel stellt das Projekt und das erarbeitete Optimierungsmodell vor.
- TextdokumentVom „kam anders“ - Agilität in konservativen Unternehmen entdecken(Projektmanagement und Vorgehensmodelle 2017 - Die Spannung zwischen dem Prozess und den Mensch im Projekt, 2017) Weßel, ChristaKein Unternehmen, Team, Organisation oder Projekt ist „nur“ agil oder traditionell in seiner Ar-beitsweise und somit seinem Selbstverständnis und seinen Werten und seiner Kultur. Zum Glück, denn eine Mischung aus formalen Prozessregeln und der Fähigkeit, rasch und gleichzeitig profund auf sich ändernde äußere oder innere Bedingungen reagieren zu können, sichert für Unternehmen und Projektteams das kurz-, mittel- und langfristige Überleben. Agilität wird dann nützlich, wenn sie sowohl ein Zeichen spontaner Reaktionsfähigkeit als auch bewusster und sich ständig verbessernder Arbeit in Projekten und Linienfunktionen ist. Darum ist es sinnvoll für eher traditionell orientierte Unternehmen, ihre agilen Stärken und Möglichkeiten zu entdecken und bewusst und gesteuert im eigenen Tempo und Rhythmus in der gewünschten Tiefe auszubauen. Dazu muss ein Unternehmen zunächst einmal seine eigenen Möglichkeiten erkennen. Ausgehend von dieser Annahme entwickelt die Autorin weitere Annahmen, untersucht die Gegensätze von tradi-tionell und agil und zeigt, wie sich mit der Wertschätzenden Erkundung herausfinden lässt, wie ein Unternehmen und seine Projekte „ticken“. Mittels der Schritte Eingrenzen, Entdecken, Erfinden, Entwerfen und Entscheiden (define, discover, dream, design, destiny) lassen sich vorhandene Res-sourcen und Möglichkeiten entdecken und ausbauen. Ein zentraler Baustein ist das Interview, das als Leitfaden-gestütztes Interview aus definierten Phasen und Fragen besteht. Der Beitrag stellt außerdem vor, wie sich mittels der 8+1 W-Fragen Projekte und Veränderungspro-zesse steuern lassen. Die Durchführenden können agile und konservative Potentiale im Unternehmen entdecken und für die Arbeit in hybriden Projekten und Unternehmenskulturen nutzen.
- TextdokumentKostenschätzungsmethoden bei hybriden Projekten(Projektmanagement und Vorgehensmodelle 2017 - Die Spannung zwischen dem Prozess und den Mensch im Projekt, 2017) Rosenberger, Philipp; Ortner, ChristinaZiel dieses Artikels ist es zu zeigen, dass sich klassische und agile Kostenschätzungsmethoden für die Kostenschätzung bei hybriden Projekten eignen und mögliche Schwachpunkte durch ein neues, hybrides Verfahren, das basierend auf einer Zusammenführung von bestehenden Methoden entwickelt wird, behoben werden können. Dies wurde empirisch durch fünf Experteninterviews überprüft, auf deren Basis eine qualitative Inhaltsanalyse durchgeführt wurde. Die Forschungsergebnisse belegen, dass sich klassische und agile Kostenschätzungsmethoden für eine Anwendung bei hybriden Projekten grundsätzlich eignen. Außerdem wird gezeigt, dass die von den Experten festgestellten Schwachpunkte, durch das neu entwickelte Verfahren beheben lassen.
- TextdokumentVerbesserung der Teamleistung bei virtuellen Teams durch das Virtual Team Maturity Model - VTMM®(Projektmanagement und Vorgehensmodelle 2017 - Die Spannung zwischen dem Prozess und den Mensch im Projekt, 2017) Friedrich, Ralf; Keil, AndreaGlobale Projekte bringen immer mehr virtuelle Projektteams mit sich, in denen Experten aus verschiedenen Fachgebieten und Kulturen zusammenarbeiten. Herausgefordert durch das Zusammentreffen unterschiedlicher Arbeitsweisen und Kommunikationsformen benötigen diese Teams schnelle und effiziente Verfahren, die Teamleistung zu beurteilen und Anpassungen vorzunehmen. In diesem Beitrag stellen wir ein Assessment für virtuelle Teamarbeit vor, das Virtual Team Maturity Model (VTMM®). Das Model fokussiert auf internen Teamprozessen, die notwendig sind, um die fehlende face-to-face Kommunikation zu kompensieren. Das VTMM® definiert Meta-Prozesse, die dazu beitragen, ein hoch motiviertes virtuelles Projektteam zu formen, was daraufhin Vertrauen, Kohäsion und schließlich verbesserte Teamleistung nach sich zieht. In einer Fallstudie untersuchten die Autoren die Auswirkungen eines VTMM® Assessments und der Umsetzung notweniger Verbesserungsmaßnahmen auf die virtuelle Teamleistung.
- TextdokumentAgile? Scrum? Augenhöhe? - Muss das alles sein?(Projektmanagement und Vorgehensmodelle 2017 - Die Spannung zwischen dem Prozess und den Mensch im Projekt, 2017) Witt, AndreasAgiles Arbeiten ist modern und gute Projekte werden mit Scrum gemacht. Nicht nur Startups, sondern auch Konzerne stellen zunehmend ihre Methoden um und wollen so ihre Wettbewerbsfähigkeit verbessern. Projektleiter werden zu Scrum Mastern und Projektpläne sind verpönt. Hierarchien werden abgebaut und Verantwortung wird delegiert. Die Keynote bietet eine Begriffsklärung und einige Hinweise, was bei einer Transformation zu berücksichtigen ist, aus der Perspektive eines Maschinenbau-Unternehmens, das sich mitten in der Transformation befindet.
- TextdokumentWeg vom unvollständigen Scrum! Hin zum vollständigeren „Scrum++"(Projektmanagement und Vorgehensmodelle 2017 - Die Spannung zwischen dem Prozess und den Mensch im Projekt, 2017) Diebold, Philipp; Theobald, Sven; Schmitt, Anna; Schmidt, CordulaAgile soweit das Auge reicht! Scrum als dominierende Agile Methode. Für viele ist Scrum damit auch ein Entwicklungsprozess. Als Projektmanagement-Framework sagt Scrum jedoch wenig über das „Wie“ der Software-Entwicklung. Demnach stellt sich die Frage nach sinnvollen oder gängig genutzten Ergänzungen zu Scrum, speziell aus den Bereichen Entwicklung, Testen und Delivery. In diesem Beitrag beschreiben wir unser methodisches Vorgehen zur Erweiterung von Scrum um sinnvoll zusammenhängende Agile Praktiken und stellen den finalen Output „Scrum++“ vor.
- TextdokumentWie kann in Change-Projekten mit Hilfe von Social Media zielgerichtet kommuniziert werden? Eine fallstudienbasierte Untersuchung(Projektmanagement und Vorgehensmodelle 2017 - Die Spannung zwischen dem Prozess und den Mensch im Projekt, 2017) Feldmann, Anna; Teuteberg, FrankBesonders in Projekten, die starke Veränderungen mit sich bringen, ist Kommunikation ein Schlüsselfaktor zum Erfolg. Doch wie werden in derartigen Change-Projekten Betroffene zu Beteiligten? Wie lässt sich die Veränderungskompetenz von betroffenen Mitarbeitern stärken? Dieser Beitrag beschreibt, am Beispiel des Großprojekts „Migration Banken“, wie Social-Media-Elemente als Kommunikationsinstrument eingesetzt werden können. Dabei zeichnet sich das Change-Projekt durch viele betroffene Mitarbeiter sowie einen hohen Neuigkeitswert aus, da in etwa 350 angeschlossenen Banken das Bankverfahren ausgetauscht wird. Der Einsatz von Social Media in diesem Projekt hat zu einem offenen und transparenten Informationsaustausch beigetragen. Mit der entwickelten Lösung werden die Banken zielführend auf einer zentralen Plattform in ihren jeweiligen Change-Projekten unterstützt.
- TextdokumentDer Auswahlprozess von Vorgehensmodellen: Eine Übersicht und Diskussion von Vergleichsansätzen(Projektmanagement und Vorgehensmodelle 2017 - Die Spannung zwischen dem Prozess und den Mensch im Projekt, 2017) Albers, ChristophIT-Entscheider stehen bei Projektbeginn vor der Herausforderung, ein für das Projekt, das Projektteam und das Unternehmen passendes Vorgehensmodell (VM) auszuwählen. In der Praxis zeigt sich, dass diese Entscheidung zumeist auf Grundlage einer Einzelmeinung oder der weniger getroffen wird. Dabei sind durchaus diverse Ansätze zum Vergleich und zur Auswahl von VM bekannt. Dieser Artikel zeigt eine Übersicht solcher Vergleichsansätze und diskutiert diese kritisch gefolgt von Vorschlägen zur Entwicklung eines neuen Ansatzes mit dem Ziel, die Akzeptanz und Anwendung in der Praxis zu steigern.