Auflistung nach Autor:in "Andelfinger, Urs"
1 - 6 von 6
Treffer pro Seite
Sortieroptionen
- KonferenzbeitragDie doppelte Crux in Digitalisierungsprojekten – Eine spielerische Annäherung(Projektmanagement und Vorgehensmodelle 2019 - Neue Vorgehensmodelle in Projekten - Führung, Kulturen und Infrastrukturen im Wandel, 2019) Andelfinger, UrsDigitalisierungsprojekte stehen in einem doppelten Spagat: Sie müssen erstens die Spannung zwischen einer Routine- und Effizienzlogik und einer Innovationslogik aushalten. Sie müssen zweitens die Spannung zwischen verschiedenen Rationalitäten beachten, insbesondere zwischen der Zweck- und Ergebnisrationalität und den emotional-psychosozialen Rationalitäten der beteiligten Akteure. Dieses doppelte Spannungsverhältnis stellt gerade an die Projektleitung und -führung eine besondere Herausforderung. Als Antwort schlägt der Beitrag eine Annäherung in folgenden Schritten vor: Zunächst wird mit der doppelten Crux ein analytischer Ansatz vorgestellt, um die in Digitalisierungsprojekten aufeinandertreffenden Rationalitäten und inhärenten Spannungen besser zu verstehen. Danach wird mit dem Hemisphärenmodell ein konzeptioneller Orientierungsrahmen eingeführt, der (Zweck-)Rationales und Emotionales in Digitalisierungsprojekten gemeinsam betrachtet. Dabei hat sich eine spielerische Annäherung als besonders nützlich erwiesen. Die spielerische Distanz erleichtert die kreative, weil handlungsentlastete Integration von rationalen und emotionalen Anteilen für die Bewältigung einer konkreten Situation. Der praktische Einsatz des Ansatzes wird anhand von exemplarisch ausgewählten Projektsituationen illustriert.
- ZeitschriftenartikelEmpirische Analyse zur Relevanz der Zertifizierungskurse „Product Owner“ und „Scrum Master“ und Ableitung einer ergänzenden On-the-Job-Qualifizierung(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 60, No. 4, 2023) Mahmuzic, Nadja; Andelfinger, UrsIm Laufe der Jahre haben Zertifizierungen wie Product Owner (PO) und Scrum Master (SM) im agilen Umfeld immer mehr an Bedeutung gewonnen. Gleichzeitig gilt hier wie bei vielen anderen beruflichen Weiterbildungen, dass Kompaktkurse und Zertifizierungen allein nicht ausreichen dürften, um die durch die Zertifikate bescheinigten Rollen wirksam ausfüllen zu können, sondern dass dazu weitere Kompetenzen erforderlich sind. Auch hierfür gibt es inzwischen vielfältige Ergänzungskurse und Trainingspfade. Diese sind aber typischerweise auch wieder modular nach Wissens- und Kompetenzgebieten strukturiert. Demgegenüber zeichnet sich die Praxis gerade dadurch aus, dass sie prozessorientiert ist und die verschiedenen Wissensbausteine und Kompetenzgebiete aus der Schulung deshalb in immer neuen Konstellationen und Kombinationen situativ angepasst angewendet werden müssen und gerade nicht in sauber getrennten Modulen. Insgesamt resultiert also eine Lücke zwischen dem, was die Zertifikatskurse einschließlich Aufbaukursen vermitteln (können) und was in der Praxis darüber hinaus benötigt wird, um die Rollen eines POs oder SMs kompetent ausüben zu können. Der Beitrag entwickelt am Beispiel der Rolle eines PO einen Vorschlag, wie diese Lücke auf der Basis einer Erstqualifizierung geschlossen werden könnte. Dazu wird eine berufsintegrierte und prozessorientierte On-the-Job-Qualifizierung vorgestellt, die die fehlende unmittelbare Umsetzung und situative Verbindung der verschiedenen Wissens- und Kompetenzgebiete aus den Zertifikatskursen unter Begleitung von erfahrenen Mentoren in den Mittelpunkt stellt. Die Inhalte und die Grundstruktur der On-the-Job-Qualifizierung sind dabei mithilfe einer qualitativ-empirischen Vorgehensweise entwickelt und validiert worden. Der Ansatz ermöglicht es agilen Unternehmen, die Lücke zwischen den Zertifizierungsinhalten und den eigentlichen PO-Aufgaben in der Praxis zu schließen, so dass die PO rascher in ihrer Rolle wirksam werden können. Eine Übertragung des Ansatzes auf die Rolle des SM ist ebenfalls leicht möglich. Over the years, certifications such as Product Owner (PO) and Scrum Master (SM) and in the agile environment have become increasingly important. At the same time, it is true here, as with many other professional development courses, that compact courses and certifications alone are unlikely to be sufficient to effectively fill the roles certified by the certificates, but that additional competencies are required for this purpose. For this purpose, too, there are now a variety of supplementary courses and training paths. However, these are typically structured in modules according to knowledge and competence areas. In contrast, the practice is characterized by the fact that it is process-oriented and the various knowledge modules and competence areas from the training must therefore always be applied in new constellations and combinations adapted to the situation and not in clearly separated modules. All in all, there is a gap between what the certificate courses, including advanced courses, (can) teach and what is needed in practice to be able to perform the roles of a PO or SM competently. The article develops a proposal how this gap could be closed on the basis of an initial qualification using the example of the role of a PO. For this purpose, a job-integrated and process-oriented on-the-job qualification is presented, which focuses on the missing direct implementation of the different knowledge and competence areas from the certification courses under the supervision of experienced mentors. The contents and the basic structure of the on-the-job qualification have been developed and validated with the help of an empirical approach. The approach enables agile companies to close the gap between the certification content and the actual PO tasks in practice, so that the POs can become effective in their roles more quickly. Tran sferring the approach to the role of the SM is also easily possible.
- ZeitschriftenartikelGovernance und Compliance von Anfang an wirksam umsetzen(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 51, No. 3, 2014) Andelfinger, Urs; Kneuper, RalfDie Anforderungen an Governance und Compliance betrieblicher Prozesse wachsen beständig. Viele Unternehmen nutzen dafür entsprechende Referenzmodelle wie CMMI für Entwicklung (CMMI-DEV) sowie COBIT für die übergreifende IT-Governance, doch bleibt die Wirksamkeit der entsprechenden Maßnahmen häufig auf die Dokumentationsebene beschränkt, ohne echten Nutzen für das Unternehmen zu schaffen. Bei geeigneter Nutzung können diese Referenzmodelle aber wesentlich dazu beitragen, Transparenz in die betrieblichen Abläufe zu bringen und sie besser an den Unternehmenszielen auszurichten. Entscheidend dafür ist, dass klar definierte betriebliche Zielsetzungen den Einsatz lenken und nicht die wortgetreue und vollständige Umsetzung der generisch formulierten Modellinhalte angestrebt wird.
- KonferenzbeitragAn investigation into the technology adoption paradox(SIGSAND-EUROPE 2008: Proceedings of the Third AIS SIGSAND European Symposium on Analysis, Design, Use and Societal Impact of Information Systems, 2008) Andelfinger, Urs
- TextdokumentIs There a Blueprint for Building an Agile Culture?(Projektmanagement und Vorgehensmodelle 2017 - Die Spannung zwischen dem Prozess und den Mensch im Projekt, 2017) Küpper, Steffen; Kuhrmann, Marco; Wiatrok, Matthias; Andelfinger, Urs; Rausch, AndreasEstablishing agile principles and values requires time becoming part of the organizational mindset. One approach is implementing selected agile methods first and waiting for the agile culture to emerge and mature. Nevertheless, it remains unclear if there is a way to improve the culture-building process by emphasizing factors that foster an agile culture. Research on factors that support a systematic development of an agile culture is rare. Hence, we aim to shed light on how an agile culture can be developed in a systematic way. To investigate approaches to initiate and stabilize a cultural change towards agile, we conducted a semi-structured interview with eight agile coaches. Our results comprise 50 factors that influence culture development. Furthermore, we identified two major phases of an agile transition. Even though different focal points are set, early and continuous management involvement is key to a successful transition. Nevertheless, our results do not indicate a generalizable blueprint-like approach for establishing an agile culture.
- KonferenzbeitragWho May share with whom?! mixed-tenancy: conditional sharing of cloud resources(Informatik 2014, 2014) Ruehl, Stefan T.; Andelfinger, Urs; Rausch, Andreas; Verclas, Stephan A. W.Software-as-a-Service is a delivery model whose basic idea is to provide applications to the customer on demand over the Internet. SaaS thereby promotes multi-tenancy as a tool to exploit economies of scale. This means that a single application instance serves multiple customers. However, a major drawback of SaaS is the customers' hesitation of sharing infrastructure, application code, or data with other tenants. This is due to the fact that one of the major threats of multi-tenancy is information disclosure due to a system malfunction, system error, or aggressive actions. So far the only approach in research to counteract on this hesitation has been to enhance the isolation between tenants using the same instance. Our approach (presented in earlier work) tackles this hesitation differently. It allows customers to choose if or even with whom they want to share the application. The approach enables the customer to define their constraints for individual application components and the underlying infrastructure. Based on these constraints, the SaaS application is deployment in the way that all constraints are satisfied and only minimal resources are required. This paper's contribution is a summary of all results that were developed during the creation of the mixed-tenancy approach. These results focus on the challenges of capturing customers' deployment constraints, computing a valid and optimal deployment, and an evaluation of the general applicability of mixed-tenancy in real-world.