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Neueste Veröffentlichungen
- ZeitschriftenartikelDas Projekt als widerständiges Nest(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 45, No. 2, 2008) Wohland, Gerhard; Wetteborn, IrisenDie Provokation vorweg: Für das Management des dynamischen Anteils von Projekten sind die üblichen Projektmanagementmethoden nutzlos oder — ein Vorschlag zur Güte — sie sind Nebensache.Die Enge globaler Märkte zwingt Unternehmen, sich mit Ideen Konkurrenz zu machen. Ideen sind immer Überraschungen. Die Menge dieser Überraschungen nennen wir Dynamik. Sie nimmt zu und ist inzwischen dominierendes Umgebungselement fast aller Projekte.Die meisten Unternehmen leiden unter dieser neuen Dynamik. Die wenigen, die diese neue Dynamik in Gebrauch nehmen, nennen wir »dynamikrobuste Höchstleister«. Sie benutzen neben den bekannten wissensbasierten Prozessen vor allem sogenannte dynamikrobuste Projekte für ihre Wertschöpfung.Wer Höchstleister nicht nur bewundern, sondern auch als Vorbild nutzen will, muss sie verstehen. Da diese mehr auf Können statt auf Wissen basieren, ist dies nicht leicht. Wir benutzen dazu einen systemischen Denkhintergrund.
- ZeitschriftenartikelIT-Projektportfoliomanagement — Konzepte und praktische Lösungen(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 45, No. 2, 2008) Tiemeyer, ErnstenIT-Verantwortliche müssen in der Praxis in der Regel mehrere IT-Projekte gleichzeitig managen. Dies ist bei Auswahlentscheidungen, aber auch bei der Durchführung zu berücksichtigen. Mit Methoden und Instrumenten des Projektportfoliomanagements lassen sich die vielfältigen Aufgaben zur Bewertung, Qualifizierung und kontrollierten Steuerung sämtlicher IT-Projekte ganzheitlich erfolgreich realisieren, beginnend bei der Anforderungsanalyse und Priorisierung bis hin zur Realisierung und Produktivsetzung der jeweiligen IT-Projekte.
- ZeitschriftenartikelGlossar zu IT-Projektmanagement im Wandel(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 45, No. 2, 2008)
- ZeitschriftenartikelValue Network im IT-Projekt(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 45, No. 2, 2008) Zwick, MichaelenProjekte müssen in einer gegebenen Zeit ein Ergebnis erzeugen und liefern, dazu werden innerhalb des Projektes und mit dem Projektumfeld Werte ausgetauscht. Dieser Werteaustausch geschieht in einem werthaltigen Netzwerk (Value Network). Die Erfassung und Analyse des Value Network zeigt den Austausch seiner beteiligten Rollen auf. Damit besteht Klarheit, welche materiellen Werte (Tangibles) und immateriellen Werte (Intangibles) zwischen den Rollen ausgetauscht werden. Mit dem Wissen um die Strukturen und die Mechanismen im Value Network kann der Austausch bewertet, analysiert und mit entsprechenden Maßnahmen optimiert werden.
- ZeitschriftenartikelManagement von Megaprojekten(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 45, No. 2, 2008) Gerte, PeterenDie Frage »Was macht ein Megaprojekt aus?« kann heutzutage nicht eindeutig beantwortet werden. So ist für eine Firma im Bereich Softwareerstellung ein Projekt mit 20 Mio. € schon ein Megaprojekt. Für einen IT-Dienstleister beginnen diese Projekte im Outscourcing-Umfeld erst bei etwa 100 Mio. € und bei einem Anlagenbauer wird erst bei mehr als 1 Mrd. € von einem Megaprojekt gesprochen. Sie unterscheiden sich allein bzgl. ihrer Projektgröße und ihrer Bedeutung für Unternehmen und Kunden von Projekten geringerer Größenordnung. Generell gilt: In welcher Dimension sich Projekte auch immer bewegen, es gibt durchaus Gemeinsamkeiten: z. B. die ähnlichkeit in den Projektmanagementmethoden oder in den Risiko- und Problembereichen. Naturgemäß können deren Auswirkungen in einem Megaprojekt entsprechend Megadimensionen annehmen.
- ZeitschriftenartikelBücher(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 45, No. 2, 2008) Mörike, Michael
- ZeitschriftenartikelProjektmanagement heute(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 45, No. 2, 2008) Hoffmann, KarstenenSeit dem agilen Manifest 2001 etablieren sich iterative und agile Methoden — nicht nur in Softwareentwicklungsprojekten — und werden weiterentwickelt. Verteilte Entwicklung, Zielunschärfe am Projektbeginn, »Moving Targets«, kulturelle Unterschiede und neue Architekturmodelle (ITIL, SOA, Web 2.0) verlangen hohe Leistungen des Projektmanagements (PM) und insbesondere neue Formen der Kollaboration und Konfliktverhütung zwischen den beteiligten Parteien.Trotz aller neuen IT-Technik sind jedoch die beteiligten Menschen stärker als früher der bedeutendste Faktor für den Projekterfolg. Effiziente Kommunikation und gute Motivation der Teammitarbeiter sind wesentlicher Schlüssel zur Bewältigung hoher Herausforderungen — dies gilt erst recht bei IT-Projekten zur Umorganisation. Und schließlich zwingt der globale Wettbewerb die Unternehmen, ihr PM-Know-how weiter zu professionalisieren.
- ZeitschriftenartikelDynamische Sicht im Projektmanagement(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 45, No. 2, 2008) Grasl, OliverenWer heute die Projektleitung eines Projektes übernimmt, sieht sich mit einer wachsenden Anzahl von Methoden, Werkzeugen, Vorgehensmodellen und Best Practices konfrontiert, auf deren Basis er sein Projekt gestalten könnte.Die klassischen, weit verbreiteten Vorgehensmodelle legen dabei traditionell einen starken Fokus auf Prozesse und Abläufe (z.B. [RUP], [SPEM], [V-Modell]). Die organisatorische Sicht des Projektes (z. B. die Teamstruktur, die Lieferantenstruktur) und erst recht die dynamische Sicht des Projektes (z. B. die Wechselwirkung zwischen Arbeitsdruck und Produktivität) werden in diesen Vorgehensmodellen nicht behandelt.Projekte sind aber hoch dynamisch und können gerade deswegen scheitern, weil wesentliche, sich gegenseitig verstärkende Wechselwirkungen ignoriert werden.Ist diese fundamentale Dynamik im Projekt verstanden, kann die dynamische Sicht in einer realen Problemstellung konkret genutzt werden, um weitreichende Entscheidungen bezüglich der Projektvorgehensweise zu treffen, wie an einem Beispiel gezeigt wird.
- ZeitschriftenartikelMit strategischem Controlling gezielt den IT-Wertbeitrag verbessern(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 45, No. 2, 2008) Schwarze, Lars; Holzhammer, Ulrike; Klein, AndreasenEin effektives, effizientes und insbesondere strategisches IT-Controlling ist für die Ermittlung und Steuerung des IT-Wertbeitrags unabdingbar. Nichtsdestotrotz zeigt sich bei der Analyse des strategischen IT-Controllings in der Praxis deutscher Unternehmen ein verbesserungswürdiges Bild. Ein strategischer IT-Controlling-Ansatz sollte neben der Schaffung von Kostentransparenz vor allem die Ermittlung zusätzlicher Effizienz-/Effektivitäts- und Leistungskennzahlen berücksichtigen, um darauf basierend gezielte Verbesserungsmaßnahmen identifizieren und umsetzen zu können. Für viele Unternehmen stellt dies eine große Herausforderung dar, so dass die Umsetzung eines solchen Ansatzes in der Praxis ausreichend Beachtung finden sollte. Der Beitrag zeigt, welchen Anforderungen ein strategisches IT-Controlling-Modell genügen muss und welche Aufgaben zu bewältigen sind. Darüber hinaus wird anhand eines Fallbeispiels dargestellt, wie die Umsetzung strategischer IT-Controlling-Ansätze in der Praxis erfolgen kann.
- ZeitschriftenartikelEnterprise Mashups — neue Herausforderung für das Projektmanagement(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 45, No. 2, 2008) Hoyer, Volker; Stanoevska-Slabeva, KatarinaenEine neue Generation von Webapplikationen verändert die Softwareentwicklung und - anwendung grundlegend. Neue Entwicklungen, bekannt unter dem Begriff Enterprise Mashups, ermöglichen es Endnutzern, auf Basis existierender Webressourcen individuelle Applikationen innerhalb von Minuten zu erstellen. Nicht mehr alleine die IT-Abteilung ist dabei für die Erstellung der Unternehmensapplikationen zuständig, sondern die Endnutzer stellen sich entsprechend ihren kontinuierlich veränderten Bedürfnissen ihre eigenen Arbeitsumgebungen im Browser zusammen. Aus Perspektive des IT-Managements impliziert diese individuelle Softwareherstellung und - anwendung neue Anforderungen hinsichtlich des Projektmanagements.