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Auflistung nach Schlagwort "CIO"

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  • Zeitschriftenartikel
    Aufgaben und Anforderungen an den CIO – ein Vergleich zwischen Privatwirtschaft und öffentlicher Verwaltung
    (HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 53, No. 2, 2016) Nissen, Volker; Termer, Frank; Petsch, Mathias; Müllerleile, Thomas; Koch, Matthias
    Die Untersuchung von Gemeinsamkeiten und Unterschieden zwischen IT Top Managern in der Privatwirtschaft und in der öffentlichen Verwaltung (ÖV) stellt gegenwärtig ein in der Forschung nur wenig beachtetes Gebiet dar. Dabei erscheint es a priori plausibel, dass verschiedene Zielstellungen in den beiden Sektoren, ebenso wie unterschiedliche regulatorische Anforderungen sich in den Aufgabenstellungen und dem Fokus der Chief Information Officer (CIO) widerspiegeln werden. Im vorliegenden Beitrag wird daher auf empirischem Wege der Frage nachgegangen, ob und inwiefern sich die gegenwärtigen Aufgabenbereiche und -strukturen der CIO in der Privatwirtschaft von denen der ÖV unterscheiden und ob die personellen Besetzungen des CIO bestimmte Typen von Personen mit charakteristischen Eigenschaften aufweisen und auch dort Unterschiede bestehen. Auf Basis einer Befragung unter 84 CIO der Privatwirtschaft und der ÖV werden zunächst mit Hilfe einer explorativen Faktoranalyse die Aufgabebereiche der CIO identifiziert. Im weiteren Verlauf werden durch eine Clusteranalyse bei den Personen mit ihren Aufgabenbereichen in beiden Sektoren CIO-Gruppen identifiziert und verglichen, die sich hinsichtlich ihrer organisatorischen Stellung, der strategischen, administrativen oder technischen Ausprägung der CIO-Position unterscheiden. Abschließend untersuchen wir, welche Personentypen die CIO-Rolle in den jeweiligen Gruppen typischerweise innehaben und inwieweit dies mit dem vorgefundenen Rollenverständnis harmoniert.
  • Zeitschriftenartikel
    Business – IT-Alignment – Ergebnisse einer Befragung von IT-Führungskräften in Deutschland
    (HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 51, No. 5, 2014) Nissen, Volker; Termer, Frank
    Nachdem Nicholas Carr (2003) noch behauptet hatte „IT doesn’t matter“, hat sich inzwischen die Erkenntnis durchgesetzt, dass viele Geschäftsmodelle, insbesondere im Dienstleistungssektor, ohne eine profunde IT-Unterlegung unmöglich wären. Durch diese strategische Bedeutung für das Geschäft wird die IT in vielen Branchen selbst zum Wettbewerbsfaktor und Grundlage für die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen. Zunehmend wird dabei von der IT verlangt, nicht mehr nur „enabler“ der Unternehmensprozesse zu sein, sondern auch zu Innovationen auf der fachlichen Seite des Geschäfts beizutragen. In einer umfangreichen Online-Befragung von IT-Führungskräften wurde nun untersucht, wie diese veränderten Aufgaben in den IT-Bereichen großer deutscher Unternehmen umgesetzt werden und welche Strukturen dafür geschaffen wurden. Der nachfolgende Beitrag stellt hieraus ausgewählte Ergebnisse vor. Dabei zeigt sich unter anderem, dass die IT heute überwiegend zentralisiert und als Cost Center geführt wird. Bei der Besetzung der IT-Führung sind Kandidaten mit Hochschulstudium bevorzugt und IT-Kenntnisse werden höher gewichtet als Führungserfahrung. Der IT-Auftrag wird zwar differenziert, jedoch noch immer stark kostenorientiert gesehen. IT-Führungskräfte berichten meistens an den CEO oder CFO. Aus Sicht des IT Top Managements erfolgt die Abstimmung der IT-Strategie mit der Unternehmensstrategie insgesamt in einem großen bis sehr großem Umfang. Gleichzeitig wird das IT-Verständnis des Top-Managements von den IT-Führungskräften auf mittlerem Niveau eingestuft, wobei es starke Branchenunterschiede gibt. Dies und die Tatsache, dass die IT Top Manager nur im mittleren Umfang an der Entwicklung der Unternehmensstrategie beteiligt sind, erschweren jedoch in der Praxis das Business-IT-Alignment.
  • Zeitschriftenartikel
    Chief Digital Officer (CDO): Literaturanalyse und Handlungsempfehlungen für die Praxis
    (HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 59, No. 3, 2022) Hermes, Anna; Riedl, René
    Um im Zeitalter der Digitalisierung wettbewerbsfähig zu bleiben und um die digitale Transformation sicherzustellen, schaffen Unternehmen zunehmend die Stelle eines Chief Digital Officer (CDO). Um Unternehmen bei Entscheidungen rund um die Ein- und Ausrichtung der Position des CDOs zu unterstützen, haben wir in folgenden Bereichen die Fachliteratur systematisch analysiert: (1) Gründe für eine CDO-Position, (2) Aufgaben des CDOs, (3) Anforderungen an einen CDO sowie (4) Abgrenzung zwischen CDO und Chief Information Officer (CIO). In der Fachliteratur wird insbesondere die strategische Führung bei Veränderungen als Grund für die Schaffung einer CDO-Position genannt. Damit einhergehend ist die Digitalisierung und das Implementieren der digitalen Transformation die am häufigsten genannte Aufgabe sowie das strategische und geschäftsorientierte Denken die am häufigsten genannte Anforderung. In der Abgrenzung des CDOs zum CIO wird der CDO primär als Stratege und der CIO in erster Linie als Verantwortlicher für die IT-Infrastruktur gesehen. Basierend auf den Ergebnissen der Literaturanalyse beschreiben wir Handlungsempfehlungen für Entscheidungsträger in der Praxis, die sich eine Übersicht über die möglichen Ein- und Ausrichtungen der CDO-Position schaffen wollen. In order to remain competitive in the age of digitalization, and to facilitate digital transformation in organizations, companies are increasingly creating the position of the Chief Digital Officer (CDO). To support companies in making decisions about the establishment and alignment of the CDO position, we have systematically analyzed the academic literature within the following areas: (1) reasons to hire a CDO, (2) CDO tasks, (3) CDO requirements, and (4) the CDO position vs. the Chief Information Officer (CIO) position. In the academic literature, the strategic management of changes is cited most frequently as the reason for hiring a CDO. In line with this, the digitalization and the implementation of digital transformation was the most frequently mentioned CDO task, and strategic and business-oriented thinking was the most frequently mentioned CDO requirement. Further, the CDO is predominantly seen as a strategist and the CIO primarily as the person responsible for the IT infrastructure. Based on the results of the literature analysis, we give recommendations for decision-makers in practice who want to get an overview of the possible establishment and alignment of the CDO position.
  • Zeitschriftenartikel
    Der Chief Digital Officer (CDO): Eine empirische Untersuchung
    (HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 54, No. 3, 2017) Walchshofer, Manuela; Riedl, René
    Der Chief Digital Officer (CDO), eine neuartige Management-Position, wird zunehmend geschaffen, um die digitale Transformation in Unternehmen zu planen und umzusetzen. Angesichts dieser Entwicklung stellt sich die Frage, ob nicht auch der Chief Information Officer (CIO) die digitale Transformation in Organisationen verantworten kann. Aufgabenbereiche und Anforderungen an den CDO wurden auf Basis von Analysen von Stelleninseraten im deutschsprachigen Raum sowie Experteninterviews in Deutschland und Österreich identifiziert. Die Ergebnisse zeigen, dass der Vollzug des digitalen Wandels im Unternehmen zu den zentralen Aufgaben des CDO zählt. Dazu ist es notwendig, digitale Trends zu beobachten, eine Digitalstrategie zu erarbeiten, effiziente Strukturen zu schaffen, persönliche Netzwerke zu pflegen sowie als Schnittstelle und digitaler Experte bereichsübergreifend zu agieren. Die Ergebnisse zeigen weiter, dass für die Wahrnehmung der Aufgaben annähernd dieselben Anforderungen gestellt werden wie jene, die auch für den CIO relevant sind (z. B. Technikkompetenz, betriebswirtschaftliche Kenntnisse, Projektmanagementkompetenz, Führungskompetenz und Soft Skills). Ein wesentlicher Befund ist zudem, dass die Erfahrung als aktiver Change-Manager wesentlich ist, um digitale Transformation erfolgreich steuern zu können. Schließlich legen die Untersuchungsergebnisse nahe, dass die Position des CDO idealerweise im Top-Management, jedenfalls aber in direkter Berichtslinie zum Chief Executive Officer (CEO) angesiedelt sein sollte, um volle Handlungseffektivität entfalten zu können.AbstractThe Chief Digital Officer, as a new management position, is increasingly established to plan and execute digital transformation. However, this development begs the question whether the Chief Information Officer (CIO) could also be responsible for this digital transformation in organizations. Responsibilities and requirements of the CDO have been identified on the basis of an analysis of job advertisements in German-speaking regions. Additionally, expert interviews with CDOs in Germany and Austria contributed to deeper insights. Results indicate that the CDO focuses on the execution of the digital transformation of a company. Therefore, the CDO is responsible for the definition of the corporate digital strategy, the monitoring of disruptive trends, the establishment of effective organisational structures, the management of the personal network, and the CDO furthermore serves as a cross-functional interface. Moreover, the results show that the requirements a CDO has to meet resemble those of the Chief Information Officer (CIO) (e. g., technical expertise, management know-how, project management expertise, leadership skills, and soft skills). A further finding is that experience in change management is a critical CDO skill to successfully manage digital transformation. Ideally, the CDO is positioned at the c‑level, or at least directly reports to the Chief Executive Officer (CEO).
  • Zeitschriftenartikel
    Digitalisierung: Welche Rolle spielen CIOs heute und in Zukunft?
    (HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 59, No. 3, 2022) Brenner, Walter; Brenner, Barbara
    Viele CIOs (Chief Information Officer) in Unternehmen haben in der Pandemie einen hervorragenden Job gemacht. In der Zeit nach der Pandemie gilt es, diesen „Rückenwind“ und die Position des CIO neu zu definieren. Vor diesem Hintergrund wurden fünf CIOs, Hanna Hennig von der Siemens AG, Andreas Maier von der AXA Schweiz, Michael Müller-Wünsch von OTTO, Rolf Olmesdahl, ehemals Raiffeisen Schweiz, Ursula Soritsch-Renier von Saint-Gobain Paris, und ein Executive-Search-Spezialist, Patrick Naef, Boyden AG, gefragt wie sie die Zukunft des CIO sehen. Alle sechs Persönlichkeiten, die an dem Dialog teilnahmen, sind übereinstimmend der Meinung, dass es auch noch 2030 CIOs geben wird und sie auf der einen Seite verstärkt Treiber der digitalen Transformation in ihrem Unternehmen sein sollten und sie auf der anderen Seite nach wie vor Verantwortung für das Funktionieren der digitalen Infrastruktur tragen. Many CIOs (Chief Information Officers) in companies did an excellent job during the pandemic. In the post-pandemic period, it is important to redefine the position of the CIO. Five CIOs, Hanna Hennig of Siemens AG, Andreas Maier of AXA Switzerland, Michael Müller-Wünsch of OTTO, Rolf Olmesdahl, formerly of Raiffeisen Switzerland, Ursula Soritsch-Renier of Saint-Gobain Paris, and an executive search specialist, Patrick Naef, Boyden AG, were asked how they see the future of the CIO. All six executives who took part in the dialog agree that CIOs will still exist in 2030 and that, on the one hand, they should increasingly be drivers of the digital transformation in their company and, on the other hand, they still bear responsibility for the functioning of the digital infrastructure.
  • Zeitschriftenartikel
    Entwicklungsstand der CIO-Funktion und hochschulübergreifenden IT-Governance im Kontext der Digitalen Transformation an Hochschulen in Bayern
    (HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 59, No. 3, 2022) von der Heyde, Markus; Gerl, Armin
    Die Hochschulen befinden sich durch vielfältige Veränderungsprozesse in Verbindung mit dem Einsatz von Informationstechnologien (IT) auf dem Weg der Digitalen Transformation. Diese Digitale Transformation der Hochschulen umfasst intensive Veränderungsprozesse in der gesamten Hochschulkultur in Lehre, Forschung und Verwaltung in übergreifender und strukturierter Weise. Seit vielen Jahren werden vielfältige Digitalisierungsvorhaben zur Modernisierung von einzelnen Prozessen an den Hochschulen umgesetzt. Die Leitungen der Rechenzentren leisten mit der Umsetzung von IT-Projekten einen zentralen Beitrag zu diesem Wandel. Mit der Einführung der CIO-Funktion in den Hochschulleitungen und der hochschulübergreifenden Kooperationen hat sich die IT-Governance weiterentwickelt. Insbesondere für die Digitale Transformation werden Strukturen zur Koordination der übergreifenden Vorhaben benötigt, wobei zusätzlich zur IT-Leitung eine Vielzahl von Funktionsträgern mit fachlichen Aufgaben aus Forschung, Lehre und Verwaltung involviert ist. Es stellt sich die Frage, wie die Digitale Transformation an Hochschulen gesteuert werden kann und in welcher organisatorischen Form sich die Aufgaben und Verantwortlichkeiten im Hochschulkontext realisieren lassen. An der Weiterentwicklung der IT-Governance an bayerischen Hochschulen wird beispielhaft erläutert, welche übergreifenden Aufgaben der Koordination von Bedarf und Versorgung mit IT-Services zwischen und innerhalb der Hochschulen bestehen. Die CIO-Funktion wird durch die Verankerung in der Leitungsebene der Funktion des Chief Digital Officers (CDO) aus der Wirtschaft ähnlicher, auch wenn in Hochschulen aufgrund der klassischen Ressort-Einteilung die Rolle oft als Vizepräsident:in für Digitalisierung bezeichnet wird. Universities are on the path to digital transformation as a result of fundamental change processes in connection with the use of information technologies (IT). This digital transformation of universities encompasses overarching and structured change processes of university culture in teaching, research, and administration. For many years, universities have been implementing digitalization projects to modernize individual processes. The management of the data centres is making a key contribution to this transformation by implementing IT projects. IT governance has evolved with the introduction of the CIO function in university management and cross-university collaborations. For digital transformation in particular, structures are needed to coordinate the overarching projects, with a large number of specialists from research, teaching and administration being involved in addition to IT management. Questions arise as to how the digital transformation at universities can be managed, and in what organizational form the tasks and responsibilities can be realized in the university context. The recent development of IT governance at Bavarian universities is used as an example to explain the collaborative tasks of coordinating demand and supply of IT services between and within universities. By anchoring the CIO function at the management level, it becomes more similar to the function of the Chief Digital Officer (CDO) from the business world, even though in universities the role is often referred to as Vice President for Digitalization due to the traditional departmental division.
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    Hochschulentwicklung im Kontext der Digitalisierung - Bestandsaufnahme, Perspektiven, Thesen
    (INFORMATIK 2017, 2017) von der Heyde, Markus; Auth, Gunnar; Hartmann, Andreas; Erfurth, Christian
    Digitalisierung oder Digitale Transformation sind primär von der Privatwirtschaft geprägte Begriffe, mit denen die zunehmende Verlagerung unternehmerischer Wertschöpfung aus der physischen Welt in eine digitale, auf Informations-und Kommunikationstechnologie (IKT) basierende Welt bezeichnet wird. Die Digitalisierung beschränkt sich jedoch nicht auf das Wirtschaftsleben, sondern umfasst ebenso Aktivitäten des öffentlichen und privaten Bereichs, mithin die ganze Gesellschaft. Somit sind auch die Hochschulen betroffen, wodurch eine noch junge Diskussion über Sinn und Zweck der Digitalisierung von Hochschulen sowie die Frage der “richtigen” Ausgestaltung dieses Prozesses entstanden ist. Der Beitrag nimmt dazu eine kritische Bestandsaufnahme vor, analysiert die Implikationen der Digitalisierung für Hochschulen aus IT-strategischen Perspektiven und formuliert eine Agenda aus Thesen und offenen Fragen, die den CIOs und Leitungen der IT-Service-Einrichtungen an Hochschulen zur Versachlichung der Diskussion mit ihren Hochschulleitungen helfen soll.
  • Textdokument
    Process documentation as estimate for effective IT Governance
    (INFORMATIK 2017, 2017) von der Heyde, Markus; Andreas, Breiter
    In organizations the overall work is split into tasks which are often referred to as processes. It is debatable if the tasks and procedures need to be documented or not. Does documenting processes of information technology (IT) make a difference for the organization? We have evidence that in higher education organizations in Germany, many institutions suffered in the past from the lack of documentation of IT. In this paper, we will present data that confirms advantages beyond the scope of the IT itself for organizations such as those universities who care for the documentation of the processes. The 2016 data from a survey in the German higher education system is analyzed specifically when looking at the question of pure existence of documentation of IT processes. How is this trivial view interlinked with other factors of the CIO structure, the IT financial situation, and many more? We observed that universities with IT process documentation on average a) spend more money on staff, b) get more value from IT, c) care for service level agreements, d) have higher security awareness, and e) have less shadow IT and being more centralized. Our findings are in line with proposition of BPMM, COBIT, ITIL and other frameworks, thus we support the emphasis on process orientation of IT including a solid documentation.
  • Zeitschriftenartikel
    Die Rolle des Chief Digital Officers für die digitale Transformation von Hochschulen
    (HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 59, No. 3, 2022) Auth, Gunnar; von der Heyde, Markus
    Wie vielen anderen Organisationen stellt sich auch Hochschulen verstärkt die Frage nach einem geeigneten Steuerungsmodell für eine erfolgreiche Digitalisierung. In der Wirtschaft wurde in Reaktion auf die neuartigen Herausforderungen und Chancen der Digitalisierung die Funktion des Chief Digital Officers (CDO) geschaffen. Eine analoge Entwicklung ist seit kurzem im Bereich der Hochschulen sichtbar. In einer explorativen Interviewstudie wurden für diesen Beitrag Personen mit Leitungsaufgaben zur Digitalisierung befragt, um deren Rollenzuschnitt insbesondere in Abgrenzung zum schon länger etablierten Chief Information Officer (CIO) und zu Präsidiumsmitgliedern für Digitalisierung an Hochschulen zu untersuchen. Die in acht Interviews gefundenen Gemeinsamkeiten im Rollenzuschnitt ermöglichen eine hochschulspezifische Einordnung der Aufgaben des CDO. Forschungsbedarf bleibt dort bestehen, wo die Effektivität dieser neuartigen Rollengestaltung zu bewerten ist. Spätestens, wenn eine Mehrheit der Hochschulen digital vernetzte Prozesse als Normalität ansieht, wird der Erfolg der Modelle und die damit voraussichtlich vorübergehende Phase zur Eingliederung der Digitalisierung in die Hochschulstrategie erneut zu bewerten sein. Universities in Germany are facing up to the management of digitalization. In business, the function of Chief Digital Officer (CDO) has been created in response to the novel challenges and opportunities of digitalization. An analogous development has recently become visible in the higher education sector. In an exploratory interview study, individuals with leadership roles in digitalization in higher education were interviewed to examine role design, particularly in distinction to Chief Information Officers (CIOs) and executive board members for digital transformation. The commonalities found across the eight interviews allow for a university-specific definition of the CDO role. Research is still needed as to how the effectiveness of this organizational anchoring of the task will be evaluated. When a majority of universities consider digitally networked processes to be the norm, the success of the models and the resulting (presumably temporary) phase of incorporating digitalization into university strategy will have to be reassessed.
  • Zeitschriftenartikel
    Zur personellen Verankerung der IT-Funktion im Vorstand börsennotierter Unternehmen: Ergebnisse einer inhaltsanalytischen Betrachtung
    (Wirtschaftsinformatik: Vol. 50, No. 2, 2008) Riedl, René; Kobler, Maximilian; Roithmayr, Friedrich
    Zur personellen Verankerung der IT-Funktion im Vorstand börsennotierter Unternehmen:Ergebnisse einer inhaltsanalytischen Betrachtung: In diesem Artikel wird über eine Inhaltsanalyse berichtet, deren Ziel es ist, Aussagen über den Grad der personellen Verankerung der IT-Funktion (kurz: IT) im Vorstand börsennotierter Unternehmen im deutschen Sprachraum zu machen. Zudem wurde der Zusammenhang von sechs inhaltsanalytisch erfassbaren Faktoren mit der IT-Verankerung bestimmt. Insgesamt wurden 679 Geschäftsberichte von börsennotierten Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz analysiert. In Deutschland und der Schweiz ist die IT jeweils in 26 Prozent der untersuchten Unternehmen auf Vorstandsebene verankert und in Österreich in 23 Prozent der Unternehmen. Ein weiteres zentrales Ergebnis ist, dass Umsatz sowie Mitarbeiteranzahl einen hohen positiven Zusammenhang mit der IT-Verankerung aufweisen. Zudem gibt es zwischen der Branche und der personellen Verankerung der IT auf Vorstandsebene einen Zusammenhang.AbstractOn the Rate of Board Members with IT Responsibilities in Firms Listed on the Stock Exchange: Results of a Content Analysis: This article reports on a content analysis that investigates the rate of board members with IT responsibilities in firms listed on the stock exchange in the German speaking countries. Furthermore, the study ascertains the correlation of six factors – which become evident through content analysis – with the rate of board members with IT responsibilities. A total of 679 annual reports of German, Austrian, and Swiss corporations have been analyzed. The results show that in Germany and Switzerland 26 percent of the firms investigated have a board member with IT responsibilities, in Austria the rate is 23 percent. Additionally, the results show that turnover and number of employees are highly positively correlated with the rate of board members with IT responsibilities. Furthermore, the data show a correlation between industry and the rate of board members with IT responsibilities.