Auflistung nach Schlagwort "Chief Information Officer"
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- ZeitschriftenartikelChief Digital Officer (CDO): Literaturanalyse und Handlungsempfehlungen für die Praxis(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 59, No. 3, 2022) Hermes, Anna; Riedl, RenéUm im Zeitalter der Digitalisierung wettbewerbsfähig zu bleiben und um die digitale Transformation sicherzustellen, schaffen Unternehmen zunehmend die Stelle eines Chief Digital Officer (CDO). Um Unternehmen bei Entscheidungen rund um die Ein- und Ausrichtung der Position des CDOs zu unterstützen, haben wir in folgenden Bereichen die Fachliteratur systematisch analysiert: (1) Gründe für eine CDO-Position, (2) Aufgaben des CDOs, (3) Anforderungen an einen CDO sowie (4) Abgrenzung zwischen CDO und Chief Information Officer (CIO). In der Fachliteratur wird insbesondere die strategische Führung bei Veränderungen als Grund für die Schaffung einer CDO-Position genannt. Damit einhergehend ist die Digitalisierung und das Implementieren der digitalen Transformation die am häufigsten genannte Aufgabe sowie das strategische und geschäftsorientierte Denken die am häufigsten genannte Anforderung. In der Abgrenzung des CDOs zum CIO wird der CDO primär als Stratege und der CIO in erster Linie als Verantwortlicher für die IT-Infrastruktur gesehen. Basierend auf den Ergebnissen der Literaturanalyse beschreiben wir Handlungsempfehlungen für Entscheidungsträger in der Praxis, die sich eine Übersicht über die möglichen Ein- und Ausrichtungen der CDO-Position schaffen wollen. In order to remain competitive in the age of digitalization, and to facilitate digital transformation in organizations, companies are increasingly creating the position of the Chief Digital Officer (CDO). To support companies in making decisions about the establishment and alignment of the CDO position, we have systematically analyzed the academic literature within the following areas: (1) reasons to hire a CDO, (2) CDO tasks, (3) CDO requirements, and (4) the CDO position vs. the Chief Information Officer (CIO) position. In the academic literature, the strategic management of changes is cited most frequently as the reason for hiring a CDO. In line with this, the digitalization and the implementation of digital transformation was the most frequently mentioned CDO task, and strategic and business-oriented thinking was the most frequently mentioned CDO requirement. Further, the CDO is predominantly seen as a strategist and the CIO primarily as the person responsible for the IT infrastructure. Based on the results of the literature analysis, we give recommendations for decision-makers in practice who want to get an overview of the possible establishment and alignment of the CDO position.
- ZeitschriftenartikelDer Chief Information Officer als Forschungsgegenstand: Ein Blick zurück auf vier Jahrzehnte Forschung und ein Ausblick auf zukünftige Perspektiven(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 59, No. 3, 2022) Kratzer, Simon; Strahringer, Susanne; Westner, MarkusTrotz der Relevanz und des Reifegrads des Forschungsbereichs Chief Information Officer (CIO) gibt es nur wenige Studien, die den aktuellen Wissensstand objektiv und umfänglich zusammenfassen. Die vorliegende Arbeit schließt diese Forschungslücke und präsentiert eine umfassende Literaturübersicht über das CIO-Forschungsfeld unter Verwendung der Hauptpfadanalyse. Anhand einer quantitativen und qualitativen Analyse von 438 Forschungsbeiträgen werden die zentralen Arbeiten in der CIO-Forschung und verschiedene Forschungsrichtungen identifiziert. Es zeigt sich, dass sowohl etablierte Forschungsrichtungen, wie z. B. ‚Entwicklung der CIO-Rolle‘ und ‚Hierarchische Position und Beziehungen des CIOs‘, als auch neu entstehende Forschungsrichtungen, wie z. B. ‚CIO als Business Enabler‘, wachsende Aufmerksamkeit auf sich ziehen. Auf der Grundlage der Ergebnisse werden vielversprechende weitere Wege auf dem Gebiet der CIO-Forschung aufgezeigt, z. B. solche, die den Einfluss neuerer Technologien untersuchen. Despite the relevance and maturity of research related to the Chief Information Officer (CIO) role, there are few studies that objectively and comprehensively summarize the current state of the art. This paper fills this research gap and presents a comprehensive literature review of the CIO research field using main path analysis. Based on a quantitative and qualitative analysis of 438 research articles, the central contributions in CIO research and different research directions are identified. Our results show that both established research directions, such as ‘CIO Role Development’ and ‘CIO Hierarchical Position and Relationships’, and emerging research directions, such as ‘CIO as Business Enabler’, are attracting growing attention. Based on the results, we derive promising further directions in the field of CIO research, e.g., such as those investigating the impact of new technologies.
- ZeitschriftenartikelDer Chief Digital Officer (CDO): Eine empirische Untersuchung(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 54, No. 3, 2017) Walchshofer, Manuela; Riedl, RenéDer Chief Digital Officer (CDO), eine neuartige Management-Position, wird zunehmend geschaffen, um die digitale Transformation in Unternehmen zu planen und umzusetzen. Angesichts dieser Entwicklung stellt sich die Frage, ob nicht auch der Chief Information Officer (CIO) die digitale Transformation in Organisationen verantworten kann. Aufgabenbereiche und Anforderungen an den CDO wurden auf Basis von Analysen von Stelleninseraten im deutschsprachigen Raum sowie Experteninterviews in Deutschland und Österreich identifiziert. Die Ergebnisse zeigen, dass der Vollzug des digitalen Wandels im Unternehmen zu den zentralen Aufgaben des CDO zählt. Dazu ist es notwendig, digitale Trends zu beobachten, eine Digitalstrategie zu erarbeiten, effiziente Strukturen zu schaffen, persönliche Netzwerke zu pflegen sowie als Schnittstelle und digitaler Experte bereichsübergreifend zu agieren. Die Ergebnisse zeigen weiter, dass für die Wahrnehmung der Aufgaben annähernd dieselben Anforderungen gestellt werden wie jene, die auch für den CIO relevant sind (z. B. Technikkompetenz, betriebswirtschaftliche Kenntnisse, Projektmanagementkompetenz, Führungskompetenz und Soft Skills). Ein wesentlicher Befund ist zudem, dass die Erfahrung als aktiver Change-Manager wesentlich ist, um digitale Transformation erfolgreich steuern zu können. Schließlich legen die Untersuchungsergebnisse nahe, dass die Position des CDO idealerweise im Top-Management, jedenfalls aber in direkter Berichtslinie zum Chief Executive Officer (CEO) angesiedelt sein sollte, um volle Handlungseffektivität entfalten zu können.AbstractThe Chief Digital Officer, as a new management position, is increasingly established to plan and execute digital transformation. However, this development begs the question whether the Chief Information Officer (CIO) could also be responsible for this digital transformation in organizations. Responsibilities and requirements of the CDO have been identified on the basis of an analysis of job advertisements in German-speaking regions. Additionally, expert interviews with CDOs in Germany and Austria contributed to deeper insights. Results indicate that the CDO focuses on the execution of the digital transformation of a company. Therefore, the CDO is responsible for the definition of the corporate digital strategy, the monitoring of disruptive trends, the establishment of effective organisational structures, the management of the personal network, and the CDO furthermore serves as a cross-functional interface. Moreover, the results show that the requirements a CDO has to meet resemble those of the Chief Information Officer (CIO) (e. g., technical expertise, management know-how, project management expertise, leadership skills, and soft skills). A further finding is that experience in change management is a critical CDO skill to successfully manage digital transformation. Ideally, the CDO is positioned at the c‑level, or at least directly reports to the Chief Executive Officer (CEO).
- ZeitschriftenartikelDigitalisierung: Welche Rolle spielen CIOs heute und in Zukunft?(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 59, No. 3, 2022) Brenner, Walter; Brenner, BarbaraViele CIOs (Chief Information Officer) in Unternehmen haben in der Pandemie einen hervorragenden Job gemacht. In der Zeit nach der Pandemie gilt es, diesen „Rückenwind“ und die Position des CIO neu zu definieren. Vor diesem Hintergrund wurden fünf CIOs, Hanna Hennig von der Siemens AG, Andreas Maier von der AXA Schweiz, Michael Müller-Wünsch von OTTO, Rolf Olmesdahl, ehemals Raiffeisen Schweiz, Ursula Soritsch-Renier von Saint-Gobain Paris, und ein Executive-Search-Spezialist, Patrick Naef, Boyden AG, gefragt wie sie die Zukunft des CIO sehen. Alle sechs Persönlichkeiten, die an dem Dialog teilnahmen, sind übereinstimmend der Meinung, dass es auch noch 2030 CIOs geben wird und sie auf der einen Seite verstärkt Treiber der digitalen Transformation in ihrem Unternehmen sein sollten und sie auf der anderen Seite nach wie vor Verantwortung für das Funktionieren der digitalen Infrastruktur tragen. Many CIOs (Chief Information Officers) in companies did an excellent job during the pandemic. In the post-pandemic period, it is important to redefine the position of the CIO. Five CIOs, Hanna Hennig of Siemens AG, Andreas Maier of AXA Switzerland, Michael Müller-Wünsch of OTTO, Rolf Olmesdahl, formerly of Raiffeisen Switzerland, Ursula Soritsch-Renier of Saint-Gobain Paris, and an executive search specialist, Patrick Naef, Boyden AG, were asked how they see the future of the CIO. All six executives who took part in the dialog agree that CIOs will still exist in 2030 and that, on the one hand, they should increasingly be drivers of the digital transformation in their company and, on the other hand, they still bear responsibility for the functioning of the digital infrastructure.
- ZeitschriftenartikelMehr als Vollzeit: Fractional CIOs in KMUs(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 61, No. 4, 2024) Kratzer, Simon; Westner, Markus; Strahringer, SusanneAuch kleine und mittlere Unternehmen (KMUs) benötigen zunehmend ein effektives Informationstechnologie- (IT)-Management, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Im Vergleich zu großen Unternehmen verfügen KMUs jedoch oft nicht über die Ressourcen, die Arbeitgeberattraktivität oder den Bedarf, um einen Chief Information Officer (CIO) in Vollzeit zu beschäftigen. Um diese Lücke zu schließen, hat eine wachsende Zahl von Expertinnen und Experten weltweit damit begonnen, CIO-Dienste in Teilzeit anzubieten. Auf diese Weise erhalten KMUs Zugang zu erfahrenen und kompetenten IT-Führungskräften zu einem Bruchteil der Kosten und ohne langfristige Verpflichtungen. Während diese so genannten „Fractional CIOs“ in der Praxis bereits einen Mehrwert schaffen, gibt es noch kaum wissenschaftliche Untersuchungen zu diesem neuen Phänomen. In einem größeren Forschungsprojekt mit insgesamt 62 Fractional CIOs aus 10 Ländern wurden daher eine Definition, Typen verschiedenartiger Engagements und Erfolgsfaktoren abgeleitet. Die vorliegende Studie fasst die Ergebnisse zusammen und setzt sie in Bezug zum deutschen Markt, indem sie drei Fractional CIOs/CTOs aus Deutschland befragt. Es zeigt sich, dass die folgenden vier Engagement-Typen von Fractional CIOs für KMUs in verschiedenen Situationen von Nutzen sind: Strategisches IT-Management, Restrukturierung, Skalierung und Hands-on Support. Darüber hinaus zeigt die Studie, dass Vertrauen, die Unterstützung durch das Top-Management-Team und die Integrität des Fractional CIOs Schlüsselfaktoren für den Erfolg von Fractional CIO-Engagements sind. Für den deutschen Markt werden die Ergebnisse durch drei befragte Fractional CIOs/CTOs weitgehend bestätigt. Die Fractional CIOs/CTOs können zwar keine genauen Gründe für die geringe Akzeptanz der Rolle nennen, betonen aber ihr Wertpotenzial für den deutschen Markt. Small and medium-sized enterprises (SMEs) also increasingly need effective information technology (IT) management to remain competitive. However, compared to large enterprises, SMEs often do not have the resources, employer appeal, or need to employ a full-time Chief Information Officer (CIO). To bridge this gap, a growing number of experts around the world have begun offering CIO services on a part-time basis. In this way, SMEs gain access to experienced and skilled IT executives at a fraction of the cost and without long-term commitments. While these so-called “Fractional CIOs” are already adding value in practice, there is still almost no scientific research on this new phenomenon. Therefore, in a larger research project with a total of 62 Fractional CIOs from 10 countries, a definition, engagement types, and success factors were derived. This study summarizes the results and relates them to the German market by interviewing three Fractional CIOs/CTOs from Germany. The following four Fractional CIO engagement types are found to offer value for SMEs in various situations: Strategic IT management, Restructuring, Rapid scaling, and Hands-on support. Further, the study finds that trust, top management team support, and the Fractional CIO’s integrity are the most important factors for Fractional CIO engagement success. The results are largely confirmed for the German market by three interviewed Fractional CIOs. While the Fractional CIOs cannot specify the exact reasons for the role’s low adoption, they emphasize its value potential for the German market.
- ZeitschriftenartikelDie Rolle des Chief Digital Officers für die digitale Transformation von Hochschulen(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 59, No. 3, 2022) Auth, Gunnar; von der Heyde, MarkusWie vielen anderen Organisationen stellt sich auch Hochschulen verstärkt die Frage nach einem geeigneten Steuerungsmodell für eine erfolgreiche Digitalisierung. In der Wirtschaft wurde in Reaktion auf die neuartigen Herausforderungen und Chancen der Digitalisierung die Funktion des Chief Digital Officers (CDO) geschaffen. Eine analoge Entwicklung ist seit kurzem im Bereich der Hochschulen sichtbar. In einer explorativen Interviewstudie wurden für diesen Beitrag Personen mit Leitungsaufgaben zur Digitalisierung befragt, um deren Rollenzuschnitt insbesondere in Abgrenzung zum schon länger etablierten Chief Information Officer (CIO) und zu Präsidiumsmitgliedern für Digitalisierung an Hochschulen zu untersuchen. Die in acht Interviews gefundenen Gemeinsamkeiten im Rollenzuschnitt ermöglichen eine hochschulspezifische Einordnung der Aufgaben des CDO. Forschungsbedarf bleibt dort bestehen, wo die Effektivität dieser neuartigen Rollengestaltung zu bewerten ist. Spätestens, wenn eine Mehrheit der Hochschulen digital vernetzte Prozesse als Normalität ansieht, wird der Erfolg der Modelle und die damit voraussichtlich vorübergehende Phase zur Eingliederung der Digitalisierung in die Hochschulstrategie erneut zu bewerten sein. Universities in Germany are facing up to the management of digitalization. In business, the function of Chief Digital Officer (CDO) has been created in response to the novel challenges and opportunities of digitalization. An analogous development has recently become visible in the higher education sector. In an exploratory interview study, individuals with leadership roles in digitalization in higher education were interviewed to examine role design, particularly in distinction to Chief Information Officers (CIOs) and executive board members for digital transformation. The commonalities found across the eight interviews allow for a university-specific definition of the CDO role. Research is still needed as to how the effectiveness of this organizational anchoring of the task will be evaluated. When a majority of universities consider digitally networked processes to be the norm, the success of the models and the resulting (presumably temporary) phase of incorporating digitalization into university strategy will have to be reassessed.
- ZeitschriftenartikelSchlüsselfaktoren erfolgreicher CIOs(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 59, No. 3, 2022) Hillebrand, Patrick; Westner, Markus; Matschi, MarkusDie vorliegende Studie untersucht Schlüsselfaktoren erfolgreicher CIOs in deutschen Großunternehmen. Mit einer mittleren Verweildauer (Median) von 4,0 Jahren weisen deutsche CIOs, die mit 43 % noch überwiegend an den CFO berichten, im Vergleich zu anderen C‑Level-Positionen eine deutlich kürzere Verweildauer im Amt auf. Die Ergebnisse aus 60 Interviews mit erfolgreichen deutschsprachigen CIOs, die primär über eine überdurchschnittlich lange Verweildauer verfügen, lassen verschiedene Schlüsselfaktoren für den Erfolg erkennen: Grundvoraussetzung ist stets die Gewährleistung eines sicheren und effizienten IT-Betriebs. Über effektive und innovative Change-Projekte machen die interviewten CIOs den IT-Mehrwert transparent und agieren als Brückenbauer zwischen IT und Fachbereichen. Dadurch wirken sie positiv auf die Firmenkultur ein und etablieren die IT nachhaltig in den Fachbereichen als Erfolgsfaktor. Erfolgreiche CIOs selbst sind keine „Techies“, sondern zeichnen sich durch hohe Führungskompetenz und ein hohes Geschäftsverständnis, gepaart mit visionärem Denken aus. Dadurch gelingt es ihnen, die IT zukunftsorientiert auszurichten und Anforderungen und Potenziale für und aus den Fachbereichen frühzeitig zu antizipieren. Die zukünftige Entwicklung der CIO-Organisation und der Paradigmen in der IT wird durch die Studienteilnehmer hingegen teilweise kontrovers diskutiert – so gibt es beispielsweise bei der Beurteilung der Sinnhaftigkeit und Relevanz der CDO-Position noch kein einheitliches Meinungsbild. This study examines key factors of successful CIOs in large German companies. With a median tenure of 4.0 years, German CIOs, most of whom (43%) still report to the CFO, have a significantly shorter tenure compared to other C‑level positions. The results of 60 interviews with successful German-speaking CIOs, who primarily have an above-average tenure, reveal various key factors for successful CIOs: The foundation for success is to ensure secure and efficient IT operations. Through effective and innovative change projects, the CIOs interviewed make the added value of IT transparent and act as bridge-builders between IT and the business. In this way, they have a positive impact on the corporate culture and establish IT as a success factor in the business in the long term. Successful CIOs themselves are not “techies” but are characterized by a high level of leadership competence and a high level of business expertise, coupled with visionary thinking. This enables them to align IT in a future-oriented manner and to anticipate demands and potential for and from the business units at an early stage. The future development of the CIO organization and the paradigms in IT, on the other hand, was discussed controversially by some of the study participants—for example, there is still no uniform opinion on the relevance of the CDO position.
- ZeitschriftenartikelZur personellen Verankerung der IT-Funktion im Vorstand börsennotierter Unternehmen: Ergebnisse einer inhaltsanalytischen Betrachtung(Wirtschaftsinformatik: Vol. 50, No. 2, 2008) Riedl, René; Kobler, Maximilian; Roithmayr, FriedrichZur personellen Verankerung der IT-Funktion im Vorstand börsennotierter Unternehmen:Ergebnisse einer inhaltsanalytischen Betrachtung: In diesem Artikel wird über eine Inhaltsanalyse berichtet, deren Ziel es ist, Aussagen über den Grad der personellen Verankerung der IT-Funktion (kurz: IT) im Vorstand börsennotierter Unternehmen im deutschen Sprachraum zu machen. Zudem wurde der Zusammenhang von sechs inhaltsanalytisch erfassbaren Faktoren mit der IT-Verankerung bestimmt. Insgesamt wurden 679 Geschäftsberichte von börsennotierten Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz analysiert. In Deutschland und der Schweiz ist die IT jeweils in 26 Prozent der untersuchten Unternehmen auf Vorstandsebene verankert und in Österreich in 23 Prozent der Unternehmen. Ein weiteres zentrales Ergebnis ist, dass Umsatz sowie Mitarbeiteranzahl einen hohen positiven Zusammenhang mit der IT-Verankerung aufweisen. Zudem gibt es zwischen der Branche und der personellen Verankerung der IT auf Vorstandsebene einen Zusammenhang.AbstractOn the Rate of Board Members with IT Responsibilities in Firms Listed on the Stock Exchange: Results of a Content Analysis: This article reports on a content analysis that investigates the rate of board members with IT responsibilities in firms listed on the stock exchange in the German speaking countries. Furthermore, the study ascertains the correlation of six factors – which become evident through content analysis – with the rate of board members with IT responsibilities. A total of 679 annual reports of German, Austrian, and Swiss corporations have been analyzed. The results show that in Germany and Switzerland 26 percent of the firms investigated have a board member with IT responsibilities, in Austria the rate is 23 percent. Additionally, the results show that turnover and number of employees are highly positively correlated with the rate of board members with IT responsibilities. Furthermore, the data show a correlation between industry and the rate of board members with IT responsibilities.