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Auflistung nach Schlagwort "Customer Success Management"

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  • Zeitschriftenartikel
    Customer Success Management und dessen organisatorische Implementierung: eine qualitative Untersuchung
    (HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 61, No. 3, 2024) Kriebel, Sebastian; Seidenstricker, Sven; Krause, Vinzenz; Schumacher, Ulrich
    Customer Success Management (CSM) ist in der Praxis etabliert. Die Software-as-a-Service (SaaS)-Unternehmen haben gezeigt, dass mit CSM die Kundenabwanderungen verhindert und Cross- und Upselling-Potenziale erzielt werden können. Startpunkt war die Transformation der Geschäftsmodelle von Lizenzverkäufen zu Abonnementmodellen. Damit einher gingen eine höhere Servicefokussierung und die Sicherstellung eines Nutzens für den Kunden. Trotz der weiten Verbreitung in der Unternehmenswelt, wird CSM in der akademischen Forschung erst in den letzten Jahren erforscht. Gänzlich wenige Untersuchungen existieren für die organisatorische Umsetzung von CSM im Allgemeinen und insbesondere für Unternehmen außerhalb der SaaS Industrie. Deshalb widmet sich dieser Artikel mit einer qualitativen Analyse zur organisationalen Implementierung in diesem spezifischen Kontext. In dieser Studie werden Unternehmen, die aus anderen Branchen als der SaaS stammen, mittels eines Convenience Samples untersucht. Der Fokus liegt dabei auf Organisationen, die erst vor Kurzem auf einen Lösungs- oder Service-Ansatz umgestellt und dementsprechend CSM implementiert haben. Die Analyse zeigt, dass es mehrere valide Ansätze zur Implementierung von CSM gibt, welche gegenseitigen Erfolg für Lieferanten und Kunden herstellen können. Zudem finden sich Beweise, dass CSM zur Verbesserung des Wissensmanagements beiträgt und als Mittelpunkt in der Lieferanten-Kunden-Beziehung agieren kann. Anhand von sechs organisatorischen Charakteristiken (Integration, Interdependence, Modularity, Centralization, Formalization, Specialization) konnte außerdem herausgestellt werden, dass CSM sehr stark von Interaktionen mit anderen Funktionen abhängig ist, um den Kundennutzen zu maximieren, und deshalb entsprechend in die Organisation eingebettet werden muss. Zusätzlich muss der CSM-Ansatz von der Unternehmensleitung vorangetrieben und unterstützt werden, sodass er die Servitization des Geschäftsmodells weiter unterstützen kann. Customer Success Management (CSM) is established in practice. Software-as-a-Service (SaaS) companies have shown that CSM can prevent customer churn and achieve cross-selling and upselling potential. The starting point was the transformation of business models from license sales to subscription models. This was accompanied by a greater focus on service and ensuring benefits for the customer. Despite its prevalence in the corporate world, CSM has only been the subject of academic research in recent years. Especially the organizational implementation into a company outside of the SaaS industry has not yet been examined. Therefore, this article is dedicated to this topic with a qualitative analysis. In this study, companies from industries other than SaaS are examined using a convenience sample. The focus is on organizations that have only recently switched to a solution or service approach and have implemented CSM accordingly. The results show that CSM can be used to improve knowledge management and as a focal point for information circulation between the customer and the supplier. Based on the evaluation of six organizational characteristics (Integration, Interdependence, Modularity, Centralization, Formalization, Specialization) among the sample companies, it could further be proven that CSM heavily relies on interaction with other functions of a company to maximize value and therefore needs to be embedded accordingly. If then, the CSM approach is advanced and supported by top management, it can also serve as a facilitator for servitization.
  • Zeitschriftenartikel
    Umdenken beim Verkauf von Business-to-Business-Lösungen: Integration von Marketing, Vertrieb und Customer Success Management
    (HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 61, No. 3, 2024) Durst, Carolin; Pöppelbuß, Jens
    Die Vermarktung und der Vertrieb von komplexen Produkt- und Dienstleistungsbündeln in Business-to-Business-Märkten wird als Solution Selling bezeichnet. Dieser Verkaufsansatz vermarktet keine einzelnen Produkte oder Dienstleistungen, sondern maßgeschneiderte Lösungen. Die Komplexität und Individualität der verkauften Lösungen erzeugt einen erhöhten Bedarf an relevanter und genauer Information auf beiden Seiten: Potenzielle Käufer recherchieren bereits vorab nach potenziellen Lösungen und die Anbieter müssen wiederum die Situation des Käufers verstanden haben. Für dieses tiefgreifende Verständnis der Kundenanforderungen sowie die passgenaue Distribution notwendiger Informationen ist eine enge Zusammenarbeit von Marketing, Vertrieb und Customer Success Management notwendig. Traditionelle Unternehmensstrukturen weisen jedoch oft eine Trennung zwischen Abteilungen auf, was zu Effizienzverlusten in der Kundenansprache und -bindung führen kann. Besonders in mittelständischen Unternehmen dominiert häufig der Vertrieb, während das Marketing unterrepräsentiert ist und das Customer Success Management in der Entwicklung hinterherhinkt. Dieser Beitrag stellt einen integrierten Verkaufsansatz vor und zeigt strategische Maßnahmen zur Förderung der Integration auf. Diese umfassen u. a. die Dezentralisierung von Entscheidungsprozessen, die Bildung funktionsübergreifender Teams oder die Einführung integrativer Rollen wie die eines Chief Revenue Officer (CRO). In business-to-business markets, the marketing and distribution of complex bundles of products and services are referred to as solution selling. This sales approach promotes customized solutions instead of single product and service transactions. The complexity and individuality of the sold solutions generate an increased need for relevant and accurate information on both sides: Potenzial buyers research possible solutions in advance, and the providers, in turn, must understand the buyer’s situation and context. For this profound understanding of customer requirements and the precise distribution of necessary information, close collaboration between the marketing, sales, and customer success management functions is essential. Traditional corporate structures, however, still exhibit a strict separation between departments, leading to efficiency losses in customer engagement and retention. Particularly in medium-sized companies, the sales department frequently dominates, while marketing is underrepresented, and the customer success management function is still under development. This paper presents an integrated sales approach and outlines strategic measures to promote the integration of the marketing, sales, and customer success management functions. These measures include the decentralization of decision-making processes, the formation of cross-functional teams, and the introduction of integrative roles, e.g., a Chief Revenue Officer.