Logo des Repositoriums

Auflistung nach Schlagwort "Digital business models"

1 - 8 von 8
  • Zeitschriftenartikel
    Digitale Wirtschaftsprüfung – Make or Buy?
    (HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 55, No. 2, 2018) Langhein, Johannes; Kiesow, Andreas; Strobel, Christian; Thomas, Oliver
    Die Digitalisierung zwingt Unternehmen nahezu aller Branchen und Größenklassen dazu, Anpassungsmaßnahmen an ihren Geschäftsmodellen und den internen Prozessen vorzunehmen. Infolgedessen ergeben sich auch für Prüfungsgesellschaften neue Herausforderungen. Der Berufsstand muss sich ebenfalls verstärkt mit der Anpassung und Weiterentwicklung seiner Dienstleistungen auseinandersetzen, damit er aktuelle und künftige Anforderungen noch erfüllen kann. In diesem Zusammenhang steht dabei insbesondere die Implementierung und Ausweitung von geeigneten Datenanalysen in den Prüfungsprozessen im Fokus. Darüber hinaus werden seit der Beseitigung rechtlicher Hürden hinsichtlich des Einsatzes von Cloud-Services die hieraus entstehenden Optimierungspotenziale für die Kanzleien thematisiert. Insbesondere auf Prüfungsgesellschaften spezialisierte Cloud-Services können einen Beitrag zur Ausweitung von zuverlässigen Datenanalysen leisten und somit insgesamt die Digitalisierung im Prüfungswesen erhöhen. Gleichzeitig ist damit die Grundlage für die Umsetzung und Etablierung digitaler Geschäftsmodelle in der Wirtschaftsprüfung geschaffen. In dem vorliegenden Beitrag stellen die Autoren verschiedene Ansätze für digitale Geschäftsmodelle vor, welche entweder kanzleiinterne Lösungen oder eine Auslagerung an externe Dienstleistern vorsehen. Dabei soll insbesondere diskutiert werden, inwieweit diese Geschäftsmodelle und die mit deren Umsetzung verbundenen Änderungen der Rollenverteilungen und Zuständigkeiten im Prüfprozess, entscheidende Nutzenoptimierungen für Unternehmen und Prüfer schaffen. Ferner sollen kritische Erfolgsfaktoren identifiziert werden, welche durch digitale Geschäftsmodelle hinreichend berücksichtigt werden müssen, damit sie innerhalb der Wirtschaftsprüfung eine ernsthafte Alternative zu dem klassischen Prüfer-Mandanten Verhältnis darstellen. Digitalization is forcing companies of almost all industries and size classes to make adjustments to their business models and internal processes. As a result, new challenges for audit firms are present. The audit profession is forced to address the extent to which it must adapt and develop its services in order to meet current and future requirements. In this context, the topic of the implementation and expansion of suitable data analysis in the examination processes is particularly relevant. In addition, since the elimination of legal hurdles with regard to the use of cloud services, the resulting optimization potential for audit firms is being addressed. In particular, cloud services specializing in audit firms can contribute to the expansion of reliable data analysis in the audit process, thus increasing the overall digitalization in auditing. This also creates the basis for the implementation and establishment of digital business models in auditing. In this article, the authors present different approaches to digital business models, which provide either in-house solutions or outsourcing to external service providers. The authors discuss, in particular, to which extent these business models and the associated changes in the distribution of roles and responsibilities in the audit process create decisive benefit optimizations for companies and auditors. In addition, critical success factors are identified, which must be sufficiently taken into account by digital business models so that they represent a serious alternative to the traditional auditor-client relationship within the audit.
  • Zeitschriftenartikel
    Digitale Zwillinge – Eine explorative Fallstudie zur Untersuchung von Geschäftsmodellen
    (HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 55, No. 2, 2018) Klostermeier, Robin; Haag, Steffi; Benlian, Alexander
    Der digitale Zwilling lässt sich als intelligentes digitales Abbild eines realen Produktes oder Prozesses beschreiben. Als innovative Technologie bietet er Industrie und Wirtschaft große Möglichkeiten, aber birgt auch noch große Herausforderungen. In der Forschung gewinnen digitale Zwillinge deshalb zunehmend an Bedeutung. Die bisherigen wissenschaftlichen Arbeiten fokussieren vor allem die technische Seite des Phänomens. Das Ziel des Artikels ist eine erste Untersuchung des digitalen Zwillings aus einer Geschäftsmodellperspektive. Hierfür wurden explorative Fallstudien in vier Unternehmen, die sich in ihrer Größe und dem jeweiligen Kerngeschäft voneinander unterscheiden, durchgeführt. Eine vergleichende Analyse basierend auf dem Business Model Canvas zeigt deutliche Unterschiede in der Interpretation der Begrifflichkeit des digitalen Zwillings und dessen Verwendung als Geschäftsmodell auf. Diese Unterschiede nehmen vor allem Einfluss auf das jeweilige Produktangebot der Unternehmen. Insgesamt verdeutlichen die Ergebnisse, dass der digitale Zwilling alle Komponenten von Geschäftsmodellen beeinflusst. Als größte Herausforderung für die Entwicklung digitaler Zwillinge erweisen sich fehlende monetäre Argumente und das Überwinden von Schnittstellenproblematiken. Gleichzeitig erwarten die Unternehmen große Potentiale im Business to Business Bereich (B2B) und mittelfristig auch im Business to Customer Bereich (B2C). Implikationen und Untersuchungspotentiale für die Wirtschaft und Forschung werden aufgezeigt. Digital twins represent intelligent digital images of real products or processes. As innovative technology, digital twins offer great opportunities but also challenges for businesses which is why they are more and more important for practice and research alike. In contrast to prior studies focusing on the technological perspective, this study applies a business modelling perspective and investigates digital twins in four explorative case studies of organizations differing in size and core activities. A comparative analysis based on the business model canvas shows great differences in the definition and business models of digital twins across cases resulting in substantial influences on the respective product range but also on all other business model components. All case organizations expect great opportunities for the business-to-business and in the medium-term, business-to-customer markets. The biggest challenges for the development and implementation of digitals twins are the lack of monetary incentives as well as interface problems. Implications for research and practice are provided.
  • Zeitschriftenartikel
    Evolution des Kanalmanagements und Transformation der IT
    (HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 55, No. 2, 2018) Fortmann, Lea; Haffke, Ingmar; Benlian, Alexander
    Vertriebskanäle sind ein wesentlicher Bestandteil von Geschäftsmodellen, indem sie den Zugang zum Kunden definieren. Mit fortschreitender Digitalisierung sowohl der Kundenbasis als auch der Unternehmen sind neue Vertriebswege hinzugekommen. Zusätzlich besteht die Notwendigkeit die verschiedenen (digitalen) Kanäle zu integrieren, um ein ganzheitliches Kundenerlebnis zu ermöglichen. Für Unternehmen heißt dies, dass sie verschiedene Kanäle managen und eine ganzheitliche Kanalstrategie entwickeln müssen. Allerdings hat diese Evolution von Einzel- zu Multi- und Omnichannel-Management im digitalen Zeitalter neben ihrem Einfluss auf das Business insbesondere auch Auswirkungen auf die Organisation der IT-Abteilung in Unternehmen. Digitale Vertriebskanäle benötigen andere Formen der IT-Unterstützung als traditionelle (offline) Vertriebskanäle. Änderungen in der Wichtigkeit der unterschiedlichen Kanäle sowie in der Vertriebsstrategie führen daher zu notwendigen Änderungen in der IT-Funktion. In diesem Beitrag wird anhand einer detaillierten Fallstudie bei der Deutschen Bahn Vertrieb GmbH gezeigt, wie IT-Organisationsformen gestaltet werden können, um den Bedürfnissen von neuen Vertriebsstrategien als grundlegende Komponente digitaler Geschäftsmodelle gerecht zu werden. Es wird darauf eingegangen, wie die IT-Abteilung jeweils aufgebaut ist, wie sie arbeitet, wie sie in die Gesamtorganisation eingebettet und wie die Zusammenarbeit zwischen Business und IT definiert ist. Außerdem wird analysiert, inwieweit die Transformationen der IT bei der Deutschen Bahn Vertrieb GmbH ihre Ziele erreicht hat und welche Herausforderungen aufgetreten sind. Zum Schluss werden die gewonnenen Erkenntnisse diskutiert und für Entscheidungsträger nutzbar gemacht. Distribution channels are an integral part of business models as they are defining customer access. With the ongoing digitization of both customer base and companies, new distribution channels have been added. In addition, there is the necessity to integrate the various (digital) channels in order to enable a seamless customer experience. For companies, this means managing different channels and developing a holistic channel strategy. However, this evolution from single to multi- and omnichannel management in the digital age, in addition to its influence on business performance, also has an impact on the organization of the IT department in companies. Digital distribution channels require different forms of IT support than traditional (offline) distribution channels. Changes in the importance of the different channels and in the sales strategy therefore lead to necessary changes in the IT function. This article uses a detailed case study conducted at Deutsche Bahn Vertrieb GmbH to show how IT organization forms can be designed to meet the needs of new sales strategies as a fundamental component of digital business models. It covers how the IT department is structured, how it works, how it is embedded in the overall organization and how the collaboration between business and IT is defined. It also analyses the extent to which the transformation of the IT function at Deutsche Bahn Vertrieb GmbH has achieved its goals and what challenges have arisen. Finally, the insights gained will be discussed and made available to decision-makers.
  • Zeitschriftenartikel
    Geschäftsmodellinnovationen im Zeitalter von Digitalisierung und Industrie 4.0
    (HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 55, No. 2, 2018) Lassnig, Markus; Stabauer, Petra; Breitfuß, Gert; Mauthner, Katrin
    Zahlreiche Forschungsergebnisse im Bereich Geschäftsmodellinnovationen haben gezeigt, dass über 90 % aller Geschäftsmodelle der letzten 50 Jahre aus einer Rekombination von bestehenden Konzepten entstanden sind. Grundsätzlich gilt das auch für digitale Geschäftsmodellinnovationen. Angesichts der Breite potenzieller digitaler Geschäftsmodellinnovationen wollten die Autoren wissen, welche Modellmuster in der wirtschaftlichen Praxis welche Bedeutung haben. Deshalb wurde die digitale Transformation mit neuen Geschäftsmodellen in einer empirischen Studie basierend auf qualitativen Interviews mit 68 Unternehmen untersucht. Dabei wurden sieben geeignete Geschäftsmodellmuster identifiziert, bezüglich ihres Disruptionspotenzials von evolutionär bis revolutionär klassifiziert und der Realisierungsgrad in den Unternehmen analysiert. Die stark komprimierte Conclusio lautet, dass das Thema Geschäftsmodellinnovationen durch Industrie 4.0 und digitale Transformation bei den Unternehmen angekommen ist. Es gibt jedoch sehr unterschiedliche Geschwindigkeiten in der Umsetzung und im Neuheitsgrad der Geschäftsmodellideen. Die schrittweise Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen (evolutionär) wird von den meisten Unternehmen bevorzugt, da hier die grundsätzliche Art und Weise des Leistungsangebots bestehen bleibt. Im Gegensatz dazu gibt es aber auch Unternehmen, die bereits radikale Änderungen vornehmen, die die gesamte Geschäftslogik betreffen. Entsprechend wird im vorliegenden Artikel ein Clustering von Geschäftsmodellinnovatoren vorgenommen – von Hesitator über Follower über Optimizer bis zu Leader in Geschäftsmodellinnovationen. Numerous results of research in the field of business model innovation demonstrate that during the last five decades more than 90% of all new business models evolved out of re-combinations of existing concepts. This is true for digital business model innovations, too. The authors of this article wanted to investigate the relevance of digital business model patterns in the real economy. They conducted an empirical study based on qualitative interviews with 68 companies and identified seven business model patterns, classified their disruptive potential from evolutionary to revolutionary and analysed them regarding their degree of realisation within the companies. The conclusion—strongly shortened—says that the topic of business model innovations by Industry 4.0 and digital transformation has reached companies. Yet, there are big differences in the speed of implementation and the degree of novelty of business model ideas. Most companies prefer an incremental development of business models step by step (evolutionary), as this does not change the basic range of services offered by the company. But there are also companies who enhance radical shifts which affect their whole logic of value creation. Therefore, this article clusters business model innovators—from hesitator to follower to optimizer to leader in business model innovation.
  • Zeitschriftenartikel
    Making Digital Freemium Business Models a Success: Predicting Customers’ Lifetime Value via Initial Purchase Information
    (Business & Information Systems Engineering: Vol. 58, No. 2, 2016) Voigt, Sebastian; Hinz, Oliver
    In digital freemium business models such as those of online games or social apps, a large share of overall revenue derives from a small portion of the user base. Companies operating in these and similar businesses are increasingly constructing forecasting models with which to identify potential heavy users as early as possible and create special retention measures to suit those users’ needs. In our study, we observe three digital freemium companies that sell virtual credits and investigate to what extent initial purchase information can be used to determine a given customer’s lifetime value. We find that customers represent higher future lifetime values if they (a) make a purchase early after registration, (b) spend a significant amount on their initial purchase, and (c) use credit cards to purchase credits. In addition, we see that users tend to spend increasing amounts on subsequent purchases.
  • Zeitschriftenartikel
    Smartifizierung von Maschinenbauprodukten mittels einer zielorientierten Methode
    (HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 56, No. 3, 2019) Stich, Volker; Hicking, Jan
    Eine Herausforderung für produzierende Unternehmen in der Entwicklung intelligenter Produkte besteht darin, dass die Zielstellung, die mit einem intelligenten Produkt verfolgt wird, nicht expliziert ist. Zudem ist oftmals nicht spezifiziert, in welchem Anwendungsfall ein intelligentes Produkt agieren soll. Produzierende Unternehmen benötigen Unterstützung, um eine zielorientierte und folglich wirtschaftliche Melioration existierender Produkte zu gewährleisten. Ebendiese Melioration wird im Kontext von intelligenten Produkten als Smartifizierung bezeichnet und stellt damit einen Entwicklungsprozess dar, der ein bestehendes Produkt als Ausgangssituation im Sinne einer Anpassungskonstruktion expliziert. Die originäre Produktfunktion wird folglich nicht verändert, sondern das Produkt um digitale Funktionen und Dienstleistungen erweitert. Der Artikel befasst sich daher erstens mit der Beschreibung generischer Ziele für den Einsatz intelligenter Produkte im Maschinenbau. Eine Zusammenstellung und Erläuterung solcher Ziele unterstützt Unternehmen, eine Präzisierung der Zielfestlegung in der Initiierungsphase eines Smartifizierungsprojekts durchzuführen. Zweitens wird unter Anwendung der Ziel-Mittel-Beziehung ein Anwendungsfall intelligenter Produkte beschrieben. Abschließend werden beide Aspekte in einer Methode zusammengefasst, wie mittels Ziel- und Anwendungsfallbetrachtung Anforderungen abgeleitet und wie diese Elemente in Vorgehensmodelle der Produktentwicklung eingebettet werden können. Exemplarisch wird anhand eines Energiekompensators aufzeigt, wie die Methode und die sich daraus ableitenden Ergebnisse im Smartifizierungsprozess zur Entwicklung eines intelligenten Energiekompensators eingesetzt werden. A major challenge of manufacturing companies is to explicate development objectives for intelligent products. In addition, it is often not specified in which use case a smart product should act. Companies need support to guarantee a goal-oriented und profitable smartification of existing products. Smartification represents a development process starting with an existing product which undergoes an adaption construction. The original product function is therefore not changed, but the product is extended by digital functions and services. This article describes first generic objectives for intelligent products in mechanical engineering. Generic objectives support companies while refining objectives in the initiation phase of a smartification project. Second, a use case of an intelligent product is described. Finally, a methodology is presented which makes use of generic objectives and a use case in order to determine requirements for intelligent products. An energy compensator is used to show how the method is applied within the smartification of an intelligent energy compensator.
  • Zeitschriftenartikel
    Synergien zwischen nicht-digitalen und digitalen Geschäftsmodellen in Unternehmen: Möglichkeiten und Handlungsempfehlungen
    (HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 58, No. 3, 2021) Toutaoui, Jonas; Müller, Lea; Benlian, Alexander
    Führungskräfte erkennen zunehmend, wie wichtig digitale Geschäftsmodelle sind, um die digitale Transformation in Unternehmen mit bestehenden nicht-digitalen Geschäftsmodellen erfolgreich umzusetzen. Dennoch fehlt oft das Bewusstsein für Synergien, die durch koexistente digitale und nicht-digitale Geschäftsmodelle innerhalb desselben Unternehmens möglich sind. Unsere Studie hebt digitale Plattformen als entscheidende Mechanismen hervor, die es etablierten Unternehmen ermöglichen, diese Synergien zu nutzen. Wir identifizieren sechs Arten von Synergien zwischen nicht-digitalen und digitalen Geschäftsmodellen, die etablierten Unternehmen helfen, einen Mehrwert im Vergleich zu einer bloßen Koexistenz dieser Geschäftsmodelle zu schaffen. Darüber hinaus bilden wir diese Synergien auf die einzigartigen Merkmale und Dynamiken digitaler Plattformen ab. Der Artikel schließt mit Empfehlungen zur Freisetzung dieser Synergien entlang der verschiedenen Phasen der Geschäftsmodellentwicklung. Organizational leaders increasingly know of the importance of digital business models to master the digital transformation journey in established companies, yet the awareness for synergies created by concurrent digital and non-digital business models within the same company is often lacking. Our study identifies digital platforms as critical linchpins for established companies to leverage synergies. We uncover six types of synergies between non-digital and digital business models that help established companies exploit added value compared to a mere coexistence of these business models. We additionally map these synergies to unique digital platform characteristics and dynamics. The article concludes with recommendations to unlock these synergies along the different phases of business model development.
  • Zeitschriftenartikel
    Welche datenbasierten Servicemodelle sind erfolgsversprechend für KMU der Maschinen‑, Anlagen‑, Elektro- und Metallindustrie?
    (HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 58, No. 3, 2021) Vogt, Helen; Ehrat, Matthias; Fuchs, Rainer; Holler, Manuel
    Durch die Möglichkeiten des Internet of Things (IoT) sind industrielle Produkte heute in der Lage, Anbieter und Kunden miteinander zu vernetzen. Produktbasierte Daten entstehen in allen Phasen des Produktlebenszyklus. Sie eröffnen den Anbietern die Möglichkeit, neue datenbasierte Servicemodelle zu entwickeln, um neuen Kundennutzen zu schaffen, der letztendlich durch neue digitale Geschäftsmodelle monetarisiert werden kann. Doch welche Ansätze bringen wirklichen Mehrwert für den Anbieter und sind damit den Implementierungsaufwand wert? Die vorliegende Studie untersucht, welche Servicemodelle für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) der Maschinen‑, Anlagen‑, Elektro- und Metallindustrie erfolgversprechend sind. Es konnten zehn Servicemodelle identifiziert werden, die für die Unternehmen einen grundsätzlich hohen Mehrwert, jedoch teilweise unterschiedliche Implementierungsaufwände aufweisen. Die Vergütungsmodelle, mit denen die Servicemodelle bevorzugt monetarisiert werden können, erwiesen sich als vom Servicemodell selbst sowie von der Branche abhängig. In Summe wurde die Realisierungswahrscheinlichkeit für die datenbasierten Servicemodelle und die damit verbundenen digitalen Geschäftsmodelle innerhalb der nächsten drei Jahre noch als moderat eingeschätzt. Given the possibilities of the Internet of Things (IoT), industrial products are now able to connect suppliers and customers. Product-based data are created at all stages of the product lifecycle. These data open up opportunities for suppliers to develop new data-based service models that create new customer benefits, which can ultimately be monetized through new digital business models. But what approaches add real value for the supplier and are thus worth the implementation effort? This study examines what service models are promising for small and medium-sized enterprises (SMEs) in the machinery, plant, electrical and metal industries. Ten service models were identified that offer companies a generally high added value, but differ partly in terms of their implementation efforts. The preferred revenue models with which the service models can be monetized were found to depend on the service model itself and on the industry. Overall, the probability of realization for the data-based service models and the associated digital business models within the next three years was assessed as still moderate.