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Auflistung nach Schlagwort "Management"

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  • Konferenzbeitrag
    Community-Management in Unternehmen mit Wiki- und Weblogtechnologien
    (Workshop Gemeinschaften in Neuen Medien (GeNeMe) 2005, 2005) John, Michael; Schmidt, Stephan; Decker, Björn
    Eine wachsende Zahl von Unternehmen aus den produzierenden und Zuliefererindustrien integriert bereits externes Know how oder Zuarbeiten in ihre Produkte. Diese verteilten und häufig asynchronen Geschäftsprozesse in und außerhalb der Unternehmen fordern eine stärkere Integration und Koordination der internen und betriebsübergreifenden Kommunikations- und Kollaborationsprozesse. Häufig steht die organisationale Struktur eines Unternehmens mit ihrer Unterteilung in einzelne Geschäftsbereiche jedoch orthogonal zu der effizienten Vermittlung dieses Wissens. Dabei wird das erfolgskritische Wissen für Unternehmen gerade an den Schnittstellen von Geschäftsbereichen oder einzelnen Phasen des Produktlebenszyklus entwickelt. Als Beispiel mag hier der hohe Bedarf an Kommunikation zwischen Entwicklungsabteilung und Servicebereichen dienen. Hier entsteht in der Abstimmung von Prozessen oder dem Erfahrungsaustausch oftmals hochgradig zeit- bzw. kontextsensitives Wissen, das unmittelbar an einzelne Mitarbeiter oder Gruppen im Unternehmen gebunden ist. Die Kommunikation dieses Wissens erfolgt oft in informellen face-to-face Meetings oder am Telefon. Die Dokumentation entsteht per Mail parallel zu einem formalisierten und dokumentengetriebenen Geschäftsprozess.
  • Zeitschriftenartikel
    Der Einfluss kultureller Unterschiede beim IT-Offshoring
    (Wirtschaftsinformatik: Vol. 49, No. 2, 2007) Winkler, Jessica; Dibbern, Jens; Heinzl, Armin
    KernpunkteDieser Beitrag zeigt auf der Basis von sechs Anwendungsentwicklungsprojekten in Indien, welche kulturellen Einflussgrößen bei der Auslagerung von IT-Projekten einzubeziehen sind, wie diese Determinanten den Projekterfolg beeinflussen und durch welche Maßnahmen von Seiten des Managements kulturelle Herausforderungen zur Sicherung des Projekterfolgs gemeistert werden können:Als kritische Kulturfaktoren haben sich Unterschiede in der Machtdistanz, dem Designverständnis und der aktiven versus passiven Arbeitseinstellung herauskristallisiert.Diese Faktoren wirken direkt auf wichtige Stellgrößen der Beziehungsqualität, wie dem Vertrauen, der Leistung des Anbieters, dem Grad der Kooperation und auftretenden Konflikten. Auf diese Weise wirken sie indirekt auf den Erfolg von Offshoring-Projekten.Eine klare Definition von Rollen und Mechanismen, starke Mitarbeiterführung und ein aktives Kulturmanagement, das eine Anpassung an die Kultur des Kunden oder an die des Anbieters beinhaltet, haben sich als effektive Managementmaßnahmen zur Bewältigung kultureller Herausforderungen herausgestellt.AbstractRecently, offshoring of information systems (IS) services to external vendors has seen considerable growth. Outsourcing to vendors in foreign countries causes unique challenges which need to be understood and managed effectively. This paper explores cultural differences in IS offshoring arrangements involving German client organizations that outsource application development activities to Indian vendors. For this purpose, a research framework is developed based on both theoretical considerations and specific empirical observations from multiple case studies. The goal is to (1) explore the nature of cultural differences in offshoring arrangements in depth and to (2) analyze the relationship between those cultural differences and offshoring success.
  • Konferenzbeitrag
    Das Digital-Stage-Gate-Modell
    (42. GIL-Jahrestagung, Künstliche Intelligenz in der Agrar- und Ernährungswirtschaft, 2022) Andressen, Thomas
    Unternehmen müssen nicht nur einzelne Projekte, sondern ein Portfolio an digitalen Innovati-onsprojekten gemeinsam erfolgreich managen. Eine ähnliche Problemstellung wird bereits für Produkt-Innovationen diskutiert. Der Beitrag baut auf der Methodik eines „klassischen“ Stage-Gate-Modells auf und überträgt dessen Strukturen und Prozesse auf digitale Innovationen. Die drei wesentlichen Komponenten „Stages&Gates“, „Stage-Gate-Committee“ und „Deliverables“ werden im Fokus der Land,- Forst- und Ernährungswirtschaft weiterentwickelt.
  • Zeitschriftenartikel
    Digitalisierung der Arbeitswelt: Eine empirische Analyse relevanter Handlungsfelder bei der digitalen Transformation von Geschäftsprozessen
    (HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 56, No. 4, 2019) Thiemann, Daniel; Kozica, Arjan
    Vielen Unternehmen gelingt es aufgrund der hohen Komplexität nicht, sich bietende Chancen der digitalen Transformation der Arbeitswelt auszuschöpfen und Risiken zu vermeiden. Um die Digitalisierung aktiv gestalten zu können, müssen die für die jeweiligen Digitalisierungsinitiativen relevanten Handlungsfelder identifiziert werden. Hier setzt die vorliegende Forschung an. Anhand einer Einzelfallstudie in einem mittelgroßen deutschen Versicherungsunternehmen werden im vorliegenden Beitrag die konkreten Auswirkungen der digitalen Transformation auf die beteiligten Mitarbeiter analysiert und Implikationen diskutiert. Hierzu wurde ein Digitalisierungsprojekt, und zwar die Digitalisierung der bislang papierbasierten analogen Geschäftsprozesse (E-Akte), in den Blick genommen. Auf Basis der Durchführung und Auswertung von 24 Interviews, in denen die direkten Effekte der Veränderungsmaßnahme aus Sicht der Mitarbeiter und Führungskräfte erfasst und analysiert wurden, ließen sich 10 Handlungsfelder identifizieren, in denen sich die Arbeitswelt des untersuchten Unternehmens durch die Digitalisierung des Geschäftsprozesses verändert. Diese gruppieren sich in die Themenfelder Struktur ( Technologie, Ergonomie & Bewegung, Arbeitsstrukturierung & Arbeitsbewältigung, Flexibilisierung ), Wandel ( Lernen, Adaption, & Multiplikatoren, Change-Management & Unternehmenskommunikation ), und Soziales ( Soziale Interaktion, Operative Führung, Rolle & Identität , sowie Produktivität & Arbeitsplatzunsicherheit ). Die Handlungsfelder werden im vorliegenden Beitrag diskutiert und durch konkrete Handlungsempfehlungen vertieft. Due to the high degree of complexity, many companies fail to exploit the opportunities offered by the digital transformation of the working environment and to avoid risks. In order to be able to actively shape digitization, the fields of action relevant to the respective digitization initiatives must be identified. This is addressed in the present study. Based on a case study in a medium-sized German insurance company, this paper analyzes the concrete effects of the digital transformation on the employees involved and discusses implications. For this purpose, a digitization project, namely the digitization of previously paper-based analogue business processes (e-file), was examined. Based on the execution and evaluation of 24 interviews, in which the direct effects of the change were recorded and analyzed from the point of view of the employees and executives, 10 fields of action could be identified, in which the working environment of the investigated company changes due to the digitization of the business process. These are grouped into the fields of structure (technology, ergonomics, work structuring & work management, flexibilization), change (learning, adaptation, & multipliers, change management & communication), and social issues (social interaction, operational leadership, role & identity, as well as productivity and job insecurity). Furthermore, the fields of action are discussed and deepened through concrete recommendations for action.
  • Zeitschriftenartikel
    Elektronische Computer – Eine Herausforderung für die Unternehmensleitung
    (Wirtschaftsinformatik: Vol. 51, No. 1, 2009) Diebold, John
    Die Einsatzmöglichkeiten von elektronischen Rechenanlagen sind in den USA noch nicht völlig ausgenutzt worden, da die Firmen die Aufgabe eines sinnvollen Einsatzes falsch eingeschätzt haben. Man hat bisher geglaubt, dass die Anlagen allein schon Automation seien. Aber Automation setzt gutes Management voraus. Ohne sorgfältige Planung werden Unternehmensressourcen vergeudet, und zwar hinsichtlich der Zeit und Kapazität von Führungs- und Fachkräften.Da Computer in der Lage sind, verschiedene Aufgaben gleichzeitig zu lösen, ist es nur dadurch möglich, ihren vollen Wert auszuschöpfen, dass man die alten Abteilungskonzepte durch integrierte Datenverarbeitung ersetzt. Automatische Datenverarbeitung sorgt für eine präzisere Steuerung, die bei Märkten mit großer Konkurrenz wichtig ist.Der Schlüssel zu diesem Problem in seiner Gesamtheit – die Automation richtig anzuwenden – ist die Aus- und Weiterbildung des Personals. Sich mit Geräten und Verfahren auszukennen, reicht nicht aus. Die Automation steht durch die Möglichkeit einer gleichzeitigen Verrichtung vieler Aufgaben im Gegensatz zum Prinzip der Arbeitsteilung. Das Management, das sich einer Neuorganisation der Arbeit gegenüber sieht, muss für eine gründlichere und breitere Aus- und Weiterbildung sorgen. Im Augenblick ist die Ausbildung auf diesem Gebiet häufig auf die Spezialschulungen der Herstellerfirmen angewiesen. Die Verantwortung für die Ausbildung des Personals obliegt in hohem Maße der Privatwirtschaft, und das ist eine größere Aufgabe, als die meisten Manager glauben. Wenn ein Unternehmer sich sicher fühlen will, dass die Datenverarbeitung seiner Firma nicht nur ein Glücksspiel ist, muss er diese neue Herausforderung für die Unternehmensleitung akzeptieren.Nachdruck eines Aufsatzes aus elektronische datenverarbeitung 1(1)1959:20–23.AbstractThe potentialities of computers have not been fully exploited in the U.S. because management has underestimated the task of putting them to proper use. Management has believed that computers themselves are automation. But automation places a premium on good management. Without careful management planning, business resources are wasted in terms of managerial and technical time and abilities.Since computers are capable of handling many tasks simultaneously, it is only by casting aside the departmental concept and substituting the integrated systems approach that the true value of these machines begins to be appreciated. Automatic data processing provides for the tighter control that is important in competitive markets.The key to the whole problem of putting automation to work is education of personnel. Knowledge of equipment and techniques is not enough. Automation, by permitting handling of many jobs simultaneously, is in direct conflict with the concept of division of labor. The businessman, faced with wholesale reorganization of work, must train more basically and broadly. Current training for this field is largely dependent upon specialized courses offered by the manufactures of computers. The responsibility for training these people is largely that of private business, and it is a larger task than most managers realize. If a businessman is to feel confident that his company’s data processing is not just a gamble, he must accept this new challenge to management.Reprint of a paper from elektronische datenverarbeitung 1(1)1959:20–23.
  • Zeitschriftenartikel
    Gamification – Vorgehen und Anwendung
    (HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 52, No. 6, 2015) Stieglitz, Stefan
    Gamification ist in den vergangenen Jahren zu einem vieldiskutierten Trendthema geworden, verspricht das Konzept doch höhere Produktivität bei gleichzeitig steigender Nutzerzufriedenheit. Anwendungsbeispiele finden sich im Unternehmenskontext, in der Wissensaufnahme oder in der persönlichen Verhaltensbeeinflussung. Die Einführung und die Nutzung von Gamification-Elementen stellen für Unternehmen Herausforderungen dar und erfordern ein systematisches und umsichtiges Vorgehen. So müssen frühzeitig konkrete Ziele definiert werden, die Akzeptanz und Nutzungsbereitschaft durch die Mitarbeiter dauerhaft sichergestellt und Fragen der technischen Integration gelöst werden. Gamification kann dann positive Effekte in verschiedenen Unternehmensbereichen entfalten. Hierzu gehört etwa die aktive Beteiligung in Enterprise Social Networks oder die Durchführung „lästiger“ Standardaufgaben, wie das Dokumentieren. Um Mehrwerte durch Gamification zu erzielen, ist es jedoch essentiell, die Präferenzen der Mitarbeiter vorab zu kennen, wichtige Akteure einzubinden und die Auswirkungen der spielerischen Ansätze laufend im Blick zu behalten.
  • Textdokument
    Human Centred Design als Unternehmensstrategie
    (Tagungsband UP08, 2008) Lutsch, Clemens; Petrovic, Kostanija
    Die Einführung von Human-Centered Design Prozessen nach ISO 13407 hängt von vielen Einflussgrößen ab, die für Unternehmen schwer einzuschätzen sind. Der Erfolg eines solchen HCDProzesses ist aber entscheidend mit der Frage verbunden, ob das Management die Ziele des HCD teilt und diese als unternehmerische Zielgrößen (Key Performance Indicators – KPI) formuliert hat. Doch selbst wenn die Formulierung der KPI Kriterien wie Usability (die durch den HCD Prozess erreicht werden soll) benennt, so bleibt weiterhin deren Umsetzung und Interpretation abhängig von verschiedenen Faktoren, wie bspw. Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal, Integration von HCD in den Entwicklungsprozess usw. In diesem Beitrag werden die verschiedenen Bereiche basierend auf aktuellen Erfahrungen diskutiert und Implikationen für die erfolgreiche Umsetzung des HCD erörtert.
  • Report
    iConFi – Digitales Vertrauen und Teamwork in Organisationen (Managementstudie 2015)
    (2015) Tammena, Eva-Eliane; Miggiano, Davide
    In der unabhängigen, wissenschaftlichen iConFi-Studie wird das Thema Vertrauen, Kommunikation und Teamwork in der digitalen Welt in einem messbaren, rationalen und übergreifenden Kontext betrachtet. Der Fokus liegt auf der erfolgreichen Information, Kommunikation, Technologienutzung, Kooperation und damit Wertschöpfung innerhalb von Organisationen. Dieser Ansatz wird durch eine fundierte Stichprobe von 400 deutschsprachigen Managern validiert. Auf Basis einer Abweichungsanalyse werden handlungsorientierte, praktische Maßnahmen für alle Führungskräfte im digitalen Zeitalter abgeleitet. Dabei wurde vor allem folgenden Fragen nachgegangen: Wie kommt effizientes Teamwork zustande? Welche Einflussfaktoren sind wichtig? Welche Informationen, Einflussgrößen, Kanäle, Kontaktmöglichkeiten spielen eine Rolle? Wie wirken sich spezifische Maßnahmen aus? Wie kann Vertrauen und Kooperation durch einen Benchmark messbar gemacht werden? Welche Handlungsimplikationen ergeben sich für das Management? Welche Investitionen sind auf Basis valider Daten sinnvoll? Dieser Artikel ist lediglich ein Überblick über zentrale iConFi Forschungsergebnisse. Die spieltheoretisch fundierte Umfrage strukturiert die Basis für weitere Analyse in den zukünftigen Veröffentlichungen der Einzelperspektiven.
  • Konferenzbeitrag
    Das IT-Haus in der Pandemie: Chancen und Herausforderungen für Management und Mitarbeiter
    (Projektmanagement und Vorgehensmodelle 2022 - Virtuelle Zusammenarbeit und verlorene Kulturen?, 2022) Simon, Thomas
    Die IT-HAUS GmbH ist eines der führenden IT-Systemhäuser in Deutschland und bietet seinen Kunden mit 25 bundesweiten, sowie einem internationalen Standort in Luxembourg, maßgeschneiderte B2B-Lösungen an. Die Corona Pandemie stellte das Geschäftsmodell des IT-Hauses vor enorme Herausforderungen. Vor-Ort Services waren nicht mehr möglich, Kunden, Mitarbeiter und Management mussten von einem Tag auf denen anderen virtuell zusammenarbeiten. In der Keynote wird erörtert, welche Herausforderungen sich dadurch für die Mitarbeiter und das Management ergeben haben, aber auch welche Chancen genutzt werden konnten und was vom erzielen Schub in der Digitalisierung langfristig bleiben wird.
  • Konferenzbeitrag
    Learning Management Systems as a Tool for Community-based Project Management
    (Workshop Gemeinschaften in Neuen Medien (GeNeMe) 2009, 2009) Mohamed, Bahaaeldin; Köhler, Thomas
    This paper addresses a new conceptual framework for a communitybased project management learning model that aims to support learning within a project and enhance the distribution of knowledge within a particular virtual community. This model also aims to develop a virtual community of doctoral students, who can manage their own projects online with other community members who have the same interest. In order to develop that model, a checklist of community-based project management process has been developed in the light of the literature review and the needs of stakeholders (doctoral students and researchers). Within this model, community-based project management includes three main elements: community, project and management. In relation to project, there are two main sub elements. First is projectbased learning (PBL), which is based on constructivist perspective of learning that make students construct their knowledge when they work together to accomplish specific goals. Second is the project management body of knowledge (PMBOK), which is a project management guide, and an internationally recognized standard [PMBOK Guide, 2004], that provides the fundamentals of project management as they apply to a wide range of projects, including construction, software, engineering, automotive, so the study deploy this approach to scaffold based project management learning model. In the terms of the community element, this study adopted the community of inquiry model, which defines a good e-learning environment through three major aspects: cognitive presence, social presence and teaching presence. The last element which is addressed in this study called knowledge management. After identifying these elements, this study investigates a range of tools in the light of this model. The study analyses six different learning and content management systems (OPAL, Moodle, Joomla, e107, ZMS and TUDWCMS) in order to find out tool(s) that is/are sufficient for implementing the suggested study model.