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Auflistung nach Schlagwort "Responsibilities"

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  • Zeitschriftenartikel
    Der Chief Digital Officer (CDO): Eine empirische Untersuchung
    (HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 54, No. 3, 2017) Walchshofer, Manuela; Riedl, René
    Der Chief Digital Officer (CDO), eine neuartige Management-Position, wird zunehmend geschaffen, um die digitale Transformation in Unternehmen zu planen und umzusetzen. Angesichts dieser Entwicklung stellt sich die Frage, ob nicht auch der Chief Information Officer (CIO) die digitale Transformation in Organisationen verantworten kann. Aufgabenbereiche und Anforderungen an den CDO wurden auf Basis von Analysen von Stelleninseraten im deutschsprachigen Raum sowie Experteninterviews in Deutschland und Österreich identifiziert. Die Ergebnisse zeigen, dass der Vollzug des digitalen Wandels im Unternehmen zu den zentralen Aufgaben des CDO zählt. Dazu ist es notwendig, digitale Trends zu beobachten, eine Digitalstrategie zu erarbeiten, effiziente Strukturen zu schaffen, persönliche Netzwerke zu pflegen sowie als Schnittstelle und digitaler Experte bereichsübergreifend zu agieren. Die Ergebnisse zeigen weiter, dass für die Wahrnehmung der Aufgaben annähernd dieselben Anforderungen gestellt werden wie jene, die auch für den CIO relevant sind (z. B. Technikkompetenz, betriebswirtschaftliche Kenntnisse, Projektmanagementkompetenz, Führungskompetenz und Soft Skills). Ein wesentlicher Befund ist zudem, dass die Erfahrung als aktiver Change-Manager wesentlich ist, um digitale Transformation erfolgreich steuern zu können. Schließlich legen die Untersuchungsergebnisse nahe, dass die Position des CDO idealerweise im Top-Management, jedenfalls aber in direkter Berichtslinie zum Chief Executive Officer (CEO) angesiedelt sein sollte, um volle Handlungseffektivität entfalten zu können.AbstractThe Chief Digital Officer, as a new management position, is increasingly established to plan and execute digital transformation. However, this development begs the question whether the Chief Information Officer (CIO) could also be responsible for this digital transformation in organizations. Responsibilities and requirements of the CDO have been identified on the basis of an analysis of job advertisements in German-speaking regions. Additionally, expert interviews with CDOs in Germany and Austria contributed to deeper insights. Results indicate that the CDO focuses on the execution of the digital transformation of a company. Therefore, the CDO is responsible for the definition of the corporate digital strategy, the monitoring of disruptive trends, the establishment of effective organisational structures, the management of the personal network, and the CDO furthermore serves as a cross-functional interface. Moreover, the results show that the requirements a CDO has to meet resemble those of the Chief Information Officer (CIO) (e. g., technical expertise, management know-how, project management expertise, leadership skills, and soft skills). A further finding is that experience in change management is a critical CDO skill to successfully manage digital transformation. Ideally, the CDO is positioned at the c‑level, or at least directly reports to the Chief Executive Officer (CEO).
  • Zeitschriftenartikel
    Entwicklung einer Robotic Process Automation (RPA)-Governance
    (HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 57, No. 6, 2020) Petersen, Jannick; Schröder, Hinrich
    Robotic Process Automation (RPA) ist eines der zentralen Themenfelder der digitalen Transformation. Die Möglichkeiten, mit Hilfe von Software-Robotern redundante und manuell geprägte Prozesse ohne aufwändige Änderungen der Backend-Systeme zu automatisieren, sind vielfältig und werden derzeit von zahlreichen Unternehmen erprobt und umgesetzt. Dabei stellt sich zunehmend die Frage, wo die Verantwortung für die häufig dezentral entstehenden Bots angesiedelt sein soll und wie ein Wildwuchs und die draus resultierende „Schatten-IT“ verhindert werden können. Eine RPA-Governance, die Strukturen, Prozesse und Verantwortlichkeiten festlegt, ist für eine zielgerichtete Ausweitung der Technologie im Unternehmen unerlässlich. Die ECE Projektmanagement GmbH & Co.KG konnte bereits erste Erfahrungen mit dem Einsatz von RPA-Technologien in unterschiedlichen Unternehmensbereichen mit Fokus auf den Finanzbereich sammeln. In dem Beitrag wird aufgezeigt, wie auf dieser Grundlage eine RPA-Governance für die folgende unternehmensweite Skalierung entwickelt wird. Um den jeweiligen Spezifika der betroffenen Fachbereiche Rechnung zu tragen, wird ein hybrider Ansatz vorgestellt, der sowohl eine dezentrale Verantwortung als auch eine Zentralisierung im IT-Bereich zulässt. Ergebnis ist ein flexibel anpassbares Rollen- und Prozessmodell, das den tragfähigen Ausbau der RPA-Technologie im Unternehmen sicherstellt und auf andere Unternehmen und Branchen übertragbar ist. Robotic Process Automation (RPA) is one of the central topics of digital transformation. The possibilities of using software robots to automate business processes without costly changes to the back-end systems are currently being tested and implemented by numerous companies. This goes hand in hand with the question of where the responsibility for the bots, which are often created in a decentralized manner, should be located and how to prevent uncontrolled growth and the resulting “shadow IT”. RPA governance, which defines structures, processes and responsibilities, is essential for a targeted expansion of this technology in the company. ECE Projektmanagement GmbH & Co.KG has already gained initial experience with the use of RPA technologies in various business areas with a focus on the financial sector. The article shows how RPA governance is developed on this basis for the following company-wide rollout. Referring to specifics of the affected business areas, a hybrid approach is presented that allows both decentralized responsibility and centralization in the IT area. The result is a flexibly adaptable role and process model that ensures the sustainable expansion of RPA technology in the company and is transferable to other companies and industries.
  • Zeitschriftenartikel
    IT-Führungsrollen des Top-Management-Teams im öffentlichen Sektor
    (HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 59, No. 3, 2022) Paech, Andreas; Vogel, Dominik
    Mittlerweile gibt es auch in Organisationen des öffentlichen Sektors häufig mehrere IT-Führungsrollen im Top-Management-Team (TMT). Wir wissen bisher aber sehr wenig darüber, wie diese IT-Führungsrollen ausgestaltet sind und wie sie sich voneinander abgrenzen lassen. Dieser Artikel nutzt Job Mining von Stellenausschreibungen im öffentlichen Sektor, um mittels einer qualitativen Inhaltsanalyse Kompetenzen, Verantwortungen und Aufgaben der IT-Führungsrollen zu identifizieren und Handlungsempfehlungen zu formulieren. Während zu den geforderten Kompetenzen von IT-Führungsrollen u. a. ein abgeschlossenes Hochschulstudium, Sprachkenntnisse sowie fach- und verwaltungsbezogene Kenntnisse zählen, zeigen die Verantwortungen verschiedene Ausprägungen. Die Aufgaben sind rollenspezifisch formuliert, zeigen jedoch eine Reihe von Überschneidungen zwischen den IT-Führungsrollen. Diese Überschneidungen legen eine CTO–CDO-Dyade mit übergeordneter CIO-Rolle nahe. Die praktisch ausgerichteten Handlungsempfehlungen umfassen u. a. eine höhere Gewichtung von Englisch- und Digital-Kenntnissen sowie lebenslangem Lernen. In the meantime, even in public sector organizations, there are often several IT leadership roles in top management. So far, however, we know very little about how these IT leadership roles are designed and how they can be distinguished from one another. This article uses Job mining of job advertisements in the public sector in order to identify competencies, responsibilities and tasks of the IT management roles by means of a qualitative content analysis and to formulate recommendations for action. While the competencies required for IT management roles include a university degree, language skills, and specialist and administrative knowledge, the responsibilities show different characteristics. The tasks are formulated in a role-specific manner, but show a number of overlaps between the IT management roles. These overlaps suggest a CTO–CDO dyad with an overarching CIO role. The practical recommendations include a higher weighting of English and digital skills as well as lifelong learning.