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Auflistung nach Schlagwort "Value Stream"

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  • Zeitschriftenartikel
    Agile Delivery: Das agile Fitnessprogramm der Swisscard
    (HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 57, No. 5, 2020) Uhl, Axel; Schäfer, Adrienne
    Die Firma Swisscard hat in den letzten Jahren eine agile Transformation durchlaufen, um innovativer und wettbewerbsfähiger zu werden. In einem ersten Anlauf orientierte sich die agile Transformation stark an dem Framework SAFe. Obwohl erste Erfolge sichtbar wurden, erkannte das Management bald, dass dabei wichtige Ziele nicht erreicht wurden: Die agilen Teams bestanden überwiegend aus IT Mitarbeitern, die sich rund um die bestehenden IT Lösungen gruppiert hatten. Die erhoffte Verbesserung in der Zusammenarbeit zwischen IT und Business Bereichen war nicht eingetreten und insbesondere die Mitarbeiter an den Schnittstellen waren unzufrieden. Aus der Erkenntnis, dass die Swisscard ihren eigenen Weg bei der agilen Transformation gehen musste, verankerte man in einem zweiten Anlauf Agilität in sogenannten Value Streams und damit in der Unternehmensstrategie. Mit den Value Streams Operational Excellence, Market Offering, Risk/Compliance, Data Analytics und IT Foundation wird die Unternehmensstrategie der Swisscard umgesetzt. Die agilen Teams, bestehend aus Business- und IT Mitarbeitern arbeiten in den jeweiligen Value Streams. Jeweils ein Geschäftsleitungsmitglied ist verantwortlich für einen Value Stream. Die zentralen Rollen, wie die des Product Owners, werden durch Business Vertreter besetzt, die eng mit allen Experten zusammenarbeiten. Die Entwicklung neuer und innovativer Services erfolgt iterativ und sehr transparent unter starkem Einbezug der Kunden. Regelmässig werden sogenannte „Gallery Walks“ mit der Geschäftsleitung und öffentliche Demos für alle Stakeholder durchgeführt, um den Fortschritt bei der Strategieumsetzung transparent zu machen. The Swisscard company has undergone an agile transformation in recent years in order to become more innovative and competitive. In an initial attempt, the agile transformation was strongly based on the SAFe framework. Although first success was visible, the management soon realized that important goals were not achieved: The agile teams consisted mainly of IT employees who were grouped around the existing IT solutions. The hoped-for improvement in cooperation between IT and business areas had not materialized and the employees at the IT-Business interfaces in particular were unsatisfied. Realizing that the Swisscard had to go its own way in agile transformation, agility was anchored in a second attempt in so-called value streams and thus in the corporate strategy. The Swisscard corporate strategy is implemented with the Value Streams Operational Excellence, Market Offering, Risk/Compliance, Data Analytics and IT Foundation. The agile teams, consisting of business and IT employees, work in the respective value streams. Each member of the executive board is responsible for a value stream. The central roles, such as that of product owners, are filled by business representatives who work closely with all experts. The development of new and innovative services is carried out iteratively and very transparently with the strong involvement of customers. So-called “Gallery Walks” are regularly carried out with the management and public demos for all stakeholders in order to make the progress in strategy implementation transparent
  • Zeitschriftenartikel
    Fünf kritische Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche DevOps Transformation
    (HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 54, No. 2, 2017) Lichtenberger, Alex
    DevOps ist weit mehr als nur Continuous Delivery und Automatisierung. DevOps sollte auch nie das Ziel sein, sondern Mittel zum Zweck. Daher ist es unerlässlich, sich in einem ersten Schritt über das eigene „Warum DevOps?“ im Klaren zu werden, eine Vision zu entwickeln und in messbare Ziele umzumünzen. IT-Abteilungen müssen umdenken, weg von der funktionalen Trennung zwischen Entwicklung und Betrieb, hin zu interdisziplinären Teams mit einer gemeinsamen Werschöpfungskette, gemeinsamen Zielen und Anreizen. Vom Ursprung her ist DevOps tief in der agilen Philosophie verwurzelt, für viele IT-Bereiche stellt die Adaption des agilen Mindsets eine kulturelle Herausforderung dar. Wer diese Hürde nicht meistert, scheitert in der DevOps-Transformation, denn „Culture eats Strategy for Breakfast“. Der vorliegende Artikel beleuchtet diese und andere kritische Erfolgsfaktoren für eine DevOps-Transformation. Die Basis bilden Beobachtungen aus verschiedenen Projekten und die Erkenntnis, das auch bei DevOps nicht die Technik im Zentrum steht, sondern der Mensch.AbstractDevOps is more than just Continuous Delivery and Automation. DevOps shouldn’t be the goal, but rather a means to reach the goal. It is therefore critical, to get clear about the individual “Why DevOps?”, to develop a vision and to define measureable goals out of that. IT Department have to change, get away from the functional separation between Development and Operations and move towards cross-functional teams with a common value stream, common goals and incentives. DevOps is very much originating from the agile movement and for many IT teams, adopting this agile mindset is a real challenge. If you don’t master this challenge, your transformation will fail, because “Culture eats stratgy for Breakfast”. This and other critical success factors for a successful DevOps Transformation are highlighted in this article. Based on observations from various projects and the insight, that the human being and not he technology is in the centre of DevOps.