Züllighoven, HeinzKoch, JörnHorbach, Matthias2019-03-072019-03-072013978-3-88579-614-5https://dl.gi.de/handle/20.500.12116/20749Agilität ist eine risikoarme und zielorientierte Vorgehensweise, die sich in vielen Unternehmen bewährt hat. Wir berichten über unsere Erfahrungen, wie schrittweise eine agile Unternehmenskultur aufgebaut werden kann. Eine wesentliche Einsicht ist, dass gelebte Agilität nicht “von oben“ verordnet werden kann; aber auch „bottom up“ sind unterschiedliche Ansätze gerechtfertigt. In welcher Form auch immer, Agilität, das sind keine mysteriösen Praktiken! Agilität passiert und funktioniert in einem sehr gewöhnlichen Kontext und erlaubt mit seinen Denkweisen und Techniken, sich in alltäglichen, d.h. nicht vollständig beherrschbaren Kontexten möglichst intelligent zu verhalten. Eine "Lokalisierung" des agilen Vorgehens ist aber aus unserer Erfahrung immer notwendig, um dem jeweiligen Einsatzkontext gerecht zu werden und Agilität jenseits der agilen Grundlagen gewinnbringend nutzen zu können. Der wichtigste Schritt ist ein realistisches Pilotprojekt, das "echt" sein muss, um die Vor- und (vermeintlichen) Nachteile von Agilität erfahren und abwägen zu können. Dabei geht es nicht nur um die bekannten agilen Techniken für die Entwickler. Genauso wichtig ist für die Fachseite, die Anforderungen in Ausbaustufen zu erarbeiten: Was soll konkret im nächsten Sprint umgesetzt werden? Vielfach unterschätzt wird u.E. das agile Management: Wie soll über den Prozess und den Projektfortschritt regelmäßig berichtet werden und wie genau lassen sich solche Projekte planen? Wir sehen unterschiedliche „Entwicklungsstufen“ für Agilität im Unternehmen: Dabei kann das Team zunächst agil „inspiriert" anfangen, dann iterativ- inkrementell werden, um schließlich das volle Spektrum der agilen Möglichkeiten zu nutzen. Höhere Prozess- und Produktqualität sind für uns wesentliche Ziele für den Einsatz agiler Methoden. Dabei empfehlen wir als Steuerungsmechanismus den Einsatz von Quality Gates.deText/Conference Paper1617-5468