P224 - Vorgehensmodelle 2013 Vorgehensmodelle – Anspruch und Wirklichkeit
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- KonferenzbeitragVerantwortung übernehmen: Das Project Management Office als Process Owner für das unternehmensweite Projektmanagement(Vorgehensmodelle 2013, 2013) Hilmer, StefanDie Diskrepanz zwischen unternehmensweiten Vorgehensmodellen und den tatsächlich gelebten Prozessen des Projektmanagements lässt sich durch die konsequente Zuweisung von Verantwortlichkeiten verringern. Als Lösung schlägt dieser Beitrag vor, die Verantwortung des aus dem Business Process Management bekannten Process Owner auf das Project Management Office zu übertragen und dabei konkrete Aufgaben des Project Management Office festzulegen. Auf diesem Weg wird die Verantwortung für das unternehmensweite Projektmanagement sichergestellt und damit die einheitliche Nutzung vorhandener Vorgehensmodelle verbessert.
- KonferenzbeitragWas fehlt Scrum? – ein beispielhafter Lösungsansatz aus der Hochschulpraxis(Vorgehensmodelle 2013, 2013) Hofstetter, Jörg; Jud, MartinDer Einsatz eines agilen, iterativ inkrementellen Vorgehensmodells wie Scrum ist heute in der Software-Industrie State of the Art. Wesentliche Aspekte von Softwareprojekten, wie der Umgang mit ändernden Anforderungen oder der Druck auf eine frühe Auslieferung, können damit sehr gut beherrscht werden. Es gibt aber auch wichtige Aspekte der Software-Erstellung welche in Scrum nur marginal oder gar nicht unterstützt werden. Dies betrifft insbesondere den Umgang mit Architektur-Fragen, komplexen Anforderungen und die Integration in einen Projektmanagement-Gesamtrahmen. Die fehlende Unterstützung durch Scrum für diese Aspekte wird auch von andern Autoren als Mangel empfunden. Sie zeigen aber auch, dass sich eine Unterstützung dieser Aspekte durchaus mit Scrum vereinbaren lässt. Wie dies aussehen kann – ohne die ursprüngliche Kraft und Einfachheit von Scrum zu gefährden – zeigen wir Beispielhaft etwas genauer an einem konkreten für unsere Hochschule entwickelten Vorgehensmodell.
- KonferenzbeitragJenseits der Vorgehensmodelle - Projektteams wirksam in Organisationen verankern, das Viable System Model und MAP(Vorgehensmodelle 2013, 2013) Wehinger, Jan; Hofmann; Mieschke und PartnerEs existiert eine Vielzahl an Vorgehensmodellen um Projekterfolge zu sichern oder augenscheinlich zu ermöglichen. Tatsache ist jedoch, dass sich keines dieser Vorgehensmodelle nachhaltig in der Praxis bis heute durchgesetzt hat. Vielmehr ist in Organisationen häufig zu beobachten, dass Projekte trotz der angewandten Vorgehensmodelle in Schieflage geraten. Daher gilt es jenseits der Vorgehensmodelle eine Organisation zu befähigen, nicht den Projektverlauf über eine Modell vorzugeben, sondern sowohl das Projektteam wirksam zusammenzusetzen (MAP) als auch dieses Projektteam wirksam in der Organisation zu verankern (VSM) und damit auf Basis einer wirkungsvollen, eigenverantwortlichen Projektorganisation die Projektziele zu erreichen.
- KonferenzbeitragEin Konzept zur Harmonisierung der Vorgehensmodelle für die IT-Steuerung Bund(Vorgehensmodelle 2013, 2013) Diefenbach, Thomas; Tonndorf, MichaelDie effiziente Entwicklung und Pflege leistungsfähiger IT-Lösungen zur Unterstützung komplexer Geschäftsprozesse ist für die öffentliche Verwaltung ein entscheidender Erfolgsfaktor. Die Herausforderungen bestehen darin, eine moderne, effiziente und kundenfreundliche Verwaltung unter der Randbedingung des demografischen Wandels sowie knapper Haushaltsmittel weiterzuentwickeln. Das von Bundestag und Bundesrat im Juni 2013 verabschiedete E-Government-Gesetz ist am 1. August 2013 in Kraft getreten und verpflichtet die Verwaltungen, vor der Einführung von elektronischen Verfahren Signaturanforderungen zu verifizieren und ihre Geschäftsprozesse zu optimieren, bevor die IT-Unterstützung für die optimierten Verwaltungsverfahren realisiert werden kann. Um die erforderlichen IT-Projekte erfolgreich zu steuern, wurde das V-Modell XT und seine Vorgängerversionen entwickelt, seit den 90er-Jahren als Standard propagiert und regemäßig neuen Entwicklungen der Softwaretechnik angepasst. Parallel hierzu ist in den letzten Jahren immer deutlicher geworden, dass mit den Möglichkeiten der IT-Unterstützung auch der Umgang mit den Geschäftsprozessen weiterentwickelt werden muss, um Potenziale zur Effizienzund Qualitätssteigerung in der Verwaltung zu nutzen. Dazu wurden, initiiert u.a. durch die Bundesverwaltung, die Methoden des Geschäftsprozessmanagements (GPM) systematisch ausgebaut und zunehmend in der Praxis verankert. Als weiterer Baustein für Effizienzverbesserungen erfolgte mit der Einrichtung der Bundesbeauftragen für IT und des Rates der IT-Beauftragten die Etablierung ressortübergreifender Maßnahmen zur IT-Steuerung und in der Folge der Aufbau von Enterprise Architecture Management (Architekturmanagement, kurz EAM) in den Ressorts. Die EAM-Funktionen tragen zur Standardisierung und Konsolidierung der IT und der Erzielung von Skaleneffekten u.a. im IT-Betrieb und bei der Softwareentwicklung bei. Unter dem Dach der Rahmenarchitektur IT-Steuerung Bund wurden Methoden und Modelle zur Steuerung der IT entwickelt. Um das Nutzenpotenzial aus den Initiativen zum Geschäftsprozessmanagement (z.B. prozessorientierte Ressourcensteuerung, Prozessund IT-Verzahnung) und EAM (z.B. Zielarchitekturen) systematisch in die laufenden Veränderungsprozesse entlang von IT-Projekten einzubringen, ist es notwendig, die Methoden und Ergebnisse des GPM und EAM mit dem Vorgehen für IT-Projekte nach V-Modell XT zu verknüpfen. Durch eine Vereinheitlichung der Vorgehensmodelle aus einer verfahrensübergreifenden, fachlichen und technischen Gesamtsicht soll die auf ein einzelnes IT-Verfahren begrenzte Sicht des V-Modells XT erweitert werden. In diesem Dokument werden Vorschläge zur Ergänzungen des V-Modells XT hergeleitet, die eine geschäftsprozessorientierte Entwicklung von IT-Lösungen unter Berücksichtigung von EAM auf der Basis der Rahmenarchitektur IT-Steuerung Bund unterstützen. Dazu gehört eine neue Projektdurchführungsstrategie mit den zusätzlichen, optionalen Vorgehensbausteinen Prozessund Dienstemanagement sowie Lösungsintegration. Die zusätzlichen Vorgehensbausteine klammern, wie in der Struktur des V-Modells XT vorgesehen, spezifische Typen von Produkten, Aktivitäten und Rollen. Die vorgeschlagenen Erweiterungen schaffen eine Grundlage für die Harmonisierung und das Zusammenspiel der einzelnen Vorgehensmodelle und erhöhen damit gleichzeitig ihren Nutzen. So trägt dieser Ansatz zur Bewältigung wichtiger Herausforderungen der öffentlichen Verwaltung, wie der Umsetzung des E-Government-Gesetzes bei.
- KonferenzbeitragHuman factors and SCRUM(Vorgehensmodelle 2013, 2013) Henker, UweNachfolgend werden die Einführung von agiler Softwareentwicklung und die Erfahrungen innerhalb einer Abteilung mit ca. 100 Mitarbeitern mit dieser Methode über einen Zeitraum von fünf Jahren beschrieben. Dabei wird besonderer Wert auf die menschliche Seite der Veränderungen durch die Umstellungen gelegt. Es wird gezeigt, welche Gratwanderung ein solcher Umbruch sein kann, mit welchem Widerstand innerhalb und außerhalb des Bereiches umzugehen war. An Beispielen wird gezeigt, wie Transparenz und Offenheit die Veränderungen im Unternehmen unterstützen können und wie wichtig die Mitarbeit der Beteiligten an der Gestaltung des Prozesses ist.
- KonferenzbeitragWas ist dran an Agilen Mythen?(Vorgehensmodelle 2013, 2013) Trümner, JaneIn Zeiten immer dynamischer und komplexer werdender Märkte kommt an agilen Methoden kein Unternehmen mehr vorbei. Heute entwickelt weltweit die Mehrheit von Unternehmen damit Produkte und Unternehmensapplikationen, die wirklichen Mehrwert für ihre Kunden bringen. Doch wie bei jeder neuen Methode sind Skeptiker nicht weit und es ranken sich hartnäckig Mythen darum, z.B. ... „Agile“ ist nur für die IT; Agile Methoden haben zu unflexible Regeln; Agile Teams sind „Black Boxes“; Planung ist vollkommen unmöglich.; Agile Methoden schaffen Unruhe und Probleme; Mit „Agile“ braucht es kein Management mehr. Solche Mythen werden in diesem Vortrag beleuchtet, Antworten darauf gegeben und Lösungsansätze aufgezeigt. Diese Ansätze basieren auf der fünfjährigen, praktischen Erfahrung in agiler Produktund Organisationsentwicklung mit 28 Teams bei ImmobilienScout24.
- KonferenzbeitragWarum Projekte scheitern(Vorgehensmodelle 2013, 2013) Voller, RolfIm IT-Umfeld scheitern mehr als 60% der angegangenen Projekte. Und dies, obwohl es stets weiterentwickelte Vorgehensmodelle für Projektmanagement gibt und auch die Anzahl von zertifizierten Projektmanagern seit 2003 deutlich steigt. Haben Vorgehensmodelle zu viele „Nebenwirkungen“? Wäre der Einsatz von mehr „gesundem Menschenverstand“ anstelle vorgefertigter Prozesse erfolgversprechender? Der Autor ist seit mehr als 20 Jahren im Projektmanagement tätig und stellt im Beitrag Vorschläge aus der eigenen Erfahrung zur Verbesserung der Ergebnissituation von IT-Projekten vor. Dabei werden sowohl Beispiele aus agilem Projektmanagement, klassischen Methoden und dem Mix aus beiden Welten aufgezeigt.
- KonferenzbeitragAusgewählte Problemfelder und Lösungsansatz des Requirements Engineering in der Telekommunikationsbranche(Vorgehensmodelle 2013, 2013) Rachmann, Alexander; Eselgrimm, Sven; Engel, FrankIn diesem Erfahrungsbericht aus der Telekommunikationsbranche werden aktuelle Problemfelder der Unternehmensberatung zum Requirements Engineering vorgestellt. Ursachen der Problemfelder werden analysiert (vorhandene Prozesse in Unternehmen, mangelnde Toolunterstützung, Enterprise Mobility als zentraler Faktor für das RE). Die unzureichende Verbindung des Vorgehensmodells Requirements Engineering zur operativen Umsetzung wird dabei als maßgeblich identifiziert. Ein Lösungsansatz wird vorgestellt.
- Editiertes BuchVorgehensmodelle 2013(2013)
- KonferenzbeitragZwanzig Jahre GI-Fachgruppe „Vorgehensmodelle für die betriebliche Anwendungsentwicklung“(Vorgehensmodelle 2013, 2013) Kneuper, RalfIm Jahr 2013 wird die Fachgruppe „Vorgehensmodelle für die betriebliche Anwendungsentwicklung“der Gesellschaft für Informatik (GI) 20 Jahre alt. Aus diesem Anlass gibt der vorliegende Beitrag gibt einen Überblick über ihre Entwicklung von der Gründung 1993 bis heute (August 2013). Als Mitglied der Fachgruppenleitung in verschiedenen Funktionen seit 1997 bis heute hat der Autor diese Entwicklung zum großen Teil direkt begleitet. Quellen für diesen Beitrag, wenn auch nicht einzeln aufgeführt, sind die Protokolle und sonstigen Informationen, die auf der Webseite der Fachgruppe (www.vorgehensmodelle.de) zu finden sind sowie eigene Erinnerungen des Autors.1 Eine Übersicht über die Arbeitskreise der Fachgruppe, der durchgeführten Workshops sowie die Fachgruppenleitungen seit Gründung der Fachgruppe ist im Anhang enthalten.