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HMD 61(3) - Juni 2024 - Digitales Marketing und digitaler Vertrieb

https://dl.gi.de/handle/20.500.12116/44124
Auflistung nach:

Auflistung HMD 61(3) - Juni 2024 - Digitales Marketing und digitaler Vertrieb nach Autor:in "Durst, Carolin"

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  • Zeitschriftenartikel
    Community-Led Growth als Markteintrittsstrategie für Software-Startups im B2B-Umfeld
    (HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 61, No. 3, 2024) Grimm, Ramona; Durst, Carolin
    Community-gesteuerte Marketing- und Vertriebsaktivitäten nehmen seit dem Pandemiejahr stetig zu und etablieren sich in den USA bereits als vielversprechende Markteintrittsstrategie für Software-Startups. Innerhalb der Entrepreneurial Marketing Forschung ist der Ansatz bislang wenig diskutiert, birgt aber großes Potenzial wertschöpfende Interaktionen mit Nutzern und Kunden zu generieren, indem frühzeitig eine Community aufgebaut wird. Mit dem Community-Led Growth Ansatz können insbesondere Herausforderungen von Software-Startups im B2B-Umfeld adressiert werden. Da die Kundenakquise hier besonders langwierig und komplex ist, kann mithilfe einer Community eine kundenzentrierte Produktentwicklung mit vielen direkten Berührungspunkten fokussiert werden. Somit können Markteintrittsbarrieren reduziert, Expertise und Kredibilität aufgebaut und erste Kontakte zu potenziellen Kunden oder späteren Vertriebskanälen und Multiplikatoren geknüpft werden. Dieser Artikel liefert einen konzeptionellen Beitrag zu Community-Led Growth und reflektiert, wie die Dynamik von Communities entlang der Customer Journey Wert für Unternehmen wie z. B. geringere Servicekosten oder eine stärkere Produktaffinität und daraus resultierend eine stärkere Kundenzufriedenheit und -bindung schaffen kann. Basierend auf dem Orbit Model und dem Community Grid wird zunächst aufgezeigt, wie Community-Mitglieder segmentiert werden können und wer zum initialen Kern einer Community gehört. Ein Vergleich von drei Modellen zum Aufbau von Communities ( Community Canvas, Community-Led Growth Model und Community Experience ) zeigt auf, welche internen und externen Voraussetzungen für den Aufbau einer Community notwendig sind. Abschließend werden auf Basis einer Minimum Viable Community Canvas Handlungsempfehlungen für Software-Startups abgeleitet und ein erweitertes Framework mit iterativen und zielorientierten Komponenten skizziert. Community-driven marketing and sales activities have been steadily increasing since the pandemic and are already establishing themselves as a promising market entry strategy for software start-ups in the USA. The approach has been little discussed within entrepreneurial marketing research but holds great potential for generating value-adding interactions with users and customers by building a community at an early stage. In particular, the community-led growth approach can be used to address challenges faced by software start-ups in the B2B environment. If customer acquisition is particularly protracted and complex here, a community can be used to focus on customer-centered product development with many direct touchpoints. This may lead to reduced market entry barriers, increased expertise and credibility and initial contacts with subsequent sales channels and multipliers. This article provides a conceptual contribution to community-led growth and reflects on how the dynamics of communities along the customer journey can create value for companies, such as lower service costs or greater product affinity and, as a result, greater customer satisfaction and loyalty. Based on the Orbit Model and the Community Grid , two models are introduced to show how community members can be segmented and who belongs to the initial core of a community. Further, a comparison of three models for building communities ( Community Canvas, Community-Led Growth Model and Community Experience ) shows which internal and external requirements are necessary for building a community. Finally, recommendations for practical implication for software start-ups are derived based on a minimum viable community canvas and an extended framework with iterative and goal-oriented components is outlined.
  • Zeitschriftenartikel
    Editorial
    (HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 61, No. 3, 2024) Durst, Carolin; Pöppelbuß, Jens
  • Zeitschriftenartikel
    Umdenken beim Verkauf von Business-to-Business-Lösungen: Integration von Marketing, Vertrieb und Customer Success Management
    (HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 61, No. 3, 2024) Durst, Carolin; Pöppelbuß, Jens
    Die Vermarktung und der Vertrieb von komplexen Produkt- und Dienstleistungsbündeln in Business-to-Business-Märkten wird als Solution Selling bezeichnet. Dieser Verkaufsansatz vermarktet keine einzelnen Produkte oder Dienstleistungen, sondern maßgeschneiderte Lösungen. Die Komplexität und Individualität der verkauften Lösungen erzeugt einen erhöhten Bedarf an relevanter und genauer Information auf beiden Seiten: Potenzielle Käufer recherchieren bereits vorab nach potenziellen Lösungen und die Anbieter müssen wiederum die Situation des Käufers verstanden haben. Für dieses tiefgreifende Verständnis der Kundenanforderungen sowie die passgenaue Distribution notwendiger Informationen ist eine enge Zusammenarbeit von Marketing, Vertrieb und Customer Success Management notwendig. Traditionelle Unternehmensstrukturen weisen jedoch oft eine Trennung zwischen Abteilungen auf, was zu Effizienzverlusten in der Kundenansprache und -bindung führen kann. Besonders in mittelständischen Unternehmen dominiert häufig der Vertrieb, während das Marketing unterrepräsentiert ist und das Customer Success Management in der Entwicklung hinterherhinkt. Dieser Beitrag stellt einen integrierten Verkaufsansatz vor und zeigt strategische Maßnahmen zur Förderung der Integration auf. Diese umfassen u. a. die Dezentralisierung von Entscheidungsprozessen, die Bildung funktionsübergreifender Teams oder die Einführung integrativer Rollen wie die eines Chief Revenue Officer (CRO). In business-to-business markets, the marketing and distribution of complex bundles of products and services are referred to as solution selling. This sales approach promotes customized solutions instead of single product and service transactions. The complexity and individuality of the sold solutions generate an increased need for relevant and accurate information on both sides: Potenzial buyers research possible solutions in advance, and the providers, in turn, must understand the buyer’s situation and context. For this profound understanding of customer requirements and the precise distribution of necessary information, close collaboration between the marketing, sales, and customer success management functions is essential. Traditional corporate structures, however, still exhibit a strict separation between departments, leading to efficiency losses in customer engagement and retention. Particularly in medium-sized companies, the sales department frequently dominates, while marketing is underrepresented, and the customer success management function is still under development. This paper presents an integrated sales approach and outlines strategic measures to promote the integration of the marketing, sales, and customer success management functions. These measures include the decentralization of decision-making processes, the formation of cross-functional teams, and the introduction of integrative roles, e.g., a Chief Revenue Officer.