HMD 61(3) - Juni 2024 - Digitales Marketing und digitaler Vertrieb
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- ZeitschriftenartikelKundenanforderungen an ein digitalisiertes Einkaufserlebnis im Möbeleinzelhandel – Identifikation und Klassifizierung von Features mit Hilfe des Kano-Modells(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 61, No. 3, 2024) Wohllebe, Atilla; Prignitz, Jannik ManfredMit der flächendeckenden Verbreitung des Smartphones verschwimmt spätestens seit der Corona-Pandemie die Grenze zwischen digitaler und analoger Welt im Einzelhandel. Mobile Apps, Technologien wie Augmented Reality oder Services wie Click & Collect eröffnen Unternehmen mittlerweile zahlreiche Ansätze, das stationäre Einkaufserlebnis zu digitalisieren, um relevante Mehrwerte zu bieten und so die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Vor diesem Hintergrund untersucht diese Arbeit am Beispiel des Möbeleinzelhandels, welche Anforderungen Kunden an ein digitalisiertes Einkaufserlebnis stellen. Auf Basis der Betrachtung bestehender Literatur werden zunächst 31 potenzielle digitale Services und Funktionalitäten identifiziert. Anschließend werden diese im Rahmen einer Umfrage unter 106 Befragten hinsichtlich ihres Einflusses auf die Kundenzufriedenheit überprüft und mit Hilfe des Kano-Modells unter anderem als Basis‑, Leistungs- und Begeisterungsmerkmale klassifiziert. Ein Großteil der untersuchten Services und Funktionalitäten wird als Begeisterungsmerkmal klassifiziert. Zu den wichtigsten Begeisterungsmerkmalen gehören Services wie Click & Collect, Click & Return sowie Shop & Deliver und Funktionalitäten wie die Live-Prüfung der Warenverfügbarkeit, eine virtuelle Raumplanung und die Suche nach der nächstgelegenen Filiale. Eine Website und bargeldlose Zahlungsmethoden werden von den Kunden als Basismerkmale angesehen. Ein Roboter, der die Kunden beim Einkauf betreut und Fragen beantwortet, wird als reverses Merkmal klassifiziert und würde zu Unzufriedenheit führen. Die Ergebnisse liefern wichtige Erkenntnisse für Entscheider zur kundenorientierten Weiterentwicklung der Digitalisierung im stationären Möbeleinzelhandel. With the widespread use of smartphones, the boundary between the digital and analog worlds in retail has been blurring since the Covid-19 pandemic at the latest. Mobile apps, technologies such as augmented reality, and services such as click & collect are now opening up numerous approaches for companies to digitize the stationary shopping experience in order to offer relevant added value and thus increase customer satisfaction. Against this backdrop, this paper uses the example of furniture retailing to examine what customers expect from a digitized shopping experience. Based on a review of existing literature, 31 potential digital services and functionalities are first identified. These are then examined in a survey of 106 respondents regarding their influence on customer satisfaction and classified using the Kano model as must-be, one-dimensional and attractive features, among others. A large proportion of the services and functionalities examined are categorized as attractive features. The most important attractive features include services such as Click & Collect, Click & Return, and Shop & Deliver, and functionalities such as live checking of merchandise availability, virtual space planning, and searching for the nearest store. A website and cashless payment methods are seen by customers as must-be features. A robot that assists customers while shopping and answers questions is classified as a reverse feature and would lead to dissatisfaction. The results provide important insights for decision-makers on the customer-oriented further development of digitization in stationary furniture retailing.
- ZeitschriftenartikelCommunity-Led Growth als Markteintrittsstrategie für Software-Startups im B2B-Umfeld(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 61, No. 3, 2024) Grimm, Ramona; Durst, CarolinCommunity-gesteuerte Marketing- und Vertriebsaktivitäten nehmen seit dem Pandemiejahr stetig zu und etablieren sich in den USA bereits als vielversprechende Markteintrittsstrategie für Software-Startups. Innerhalb der Entrepreneurial Marketing Forschung ist der Ansatz bislang wenig diskutiert, birgt aber großes Potenzial wertschöpfende Interaktionen mit Nutzern und Kunden zu generieren, indem frühzeitig eine Community aufgebaut wird. Mit dem Community-Led Growth Ansatz können insbesondere Herausforderungen von Software-Startups im B2B-Umfeld adressiert werden. Da die Kundenakquise hier besonders langwierig und komplex ist, kann mithilfe einer Community eine kundenzentrierte Produktentwicklung mit vielen direkten Berührungspunkten fokussiert werden. Somit können Markteintrittsbarrieren reduziert, Expertise und Kredibilität aufgebaut und erste Kontakte zu potenziellen Kunden oder späteren Vertriebskanälen und Multiplikatoren geknüpft werden. Dieser Artikel liefert einen konzeptionellen Beitrag zu Community-Led Growth und reflektiert, wie die Dynamik von Communities entlang der Customer Journey Wert für Unternehmen wie z. B. geringere Servicekosten oder eine stärkere Produktaffinität und daraus resultierend eine stärkere Kundenzufriedenheit und -bindung schaffen kann. Basierend auf dem Orbit Model und dem Community Grid wird zunächst aufgezeigt, wie Community-Mitglieder segmentiert werden können und wer zum initialen Kern einer Community gehört. Ein Vergleich von drei Modellen zum Aufbau von Communities ( Community Canvas, Community-Led Growth Model und Community Experience ) zeigt auf, welche internen und externen Voraussetzungen für den Aufbau einer Community notwendig sind. Abschließend werden auf Basis einer Minimum Viable Community Canvas Handlungsempfehlungen für Software-Startups abgeleitet und ein erweitertes Framework mit iterativen und zielorientierten Komponenten skizziert. Community-driven marketing and sales activities have been steadily increasing since the pandemic and are already establishing themselves as a promising market entry strategy for software start-ups in the USA. The approach has been little discussed within entrepreneurial marketing research but holds great potential for generating value-adding interactions with users and customers by building a community at an early stage. In particular, the community-led growth approach can be used to address challenges faced by software start-ups in the B2B environment. If customer acquisition is particularly protracted and complex here, a community can be used to focus on customer-centered product development with many direct touchpoints. This may lead to reduced market entry barriers, increased expertise and credibility and initial contacts with subsequent sales channels and multipliers. This article provides a conceptual contribution to community-led growth and reflects on how the dynamics of communities along the customer journey can create value for companies, such as lower service costs or greater product affinity and, as a result, greater customer satisfaction and loyalty. Based on the Orbit Model and the Community Grid , two models are introduced to show how community members can be segmented and who belongs to the initial core of a community. Further, a comparison of three models for building communities ( Community Canvas, Community-Led Growth Model and Community Experience ) shows which internal and external requirements are necessary for building a community. Finally, recommendations for practical implication for software start-ups are derived based on a minimum viable community canvas and an extended framework with iterative and goal-oriented components is outlined.
- ZeitschriftenartikelVom ÖPNV-Anbieter zum Mobilitäts-Dienstleister und -Koordinator: Digitale Transformation in Marketing und Vertrieb am Beispiel der Ruhrbahn GmbH(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 61, No. 3, 2024) Peine, Katharina; Helferich, AndreasUnternehmen unterschiedlicher Branchen stehen vor der Herausforderung, digitale (Verkaufs‑)Kanäle und soziale Medien in ihre Kommunikation mit aktuellen und potenziellen Kunden zu integrieren, um so schneller, flexibler und kundenorientierter zu agieren und idealerweise Kosten durch optimierte Prozesse zu senken. Dies gilt ebenso für den öffentlichen Personennahverkehr (ÖPNV). Gleichzeitig hat dieser im Kontext des Klimawandels wieder deutlich an Bedeutung gewonnen, nicht zuletzt, da der Sektor Verkehr/Mobilität bei den CO 2 -Einsparungen deutlich hinter den politisch gesetzten Zielen liegt. Vor diesem Hintergrund ist es für die Unternehmen im ÖPNV von Bedeutung, attraktive Angebote zu schaffen, welche die Bürger dabei unterstützen, ihr Mobilitätsverhalten zu ändern. Die Ruhrbahn GmbH geht hier neue Wege, indem sie eine Smartphone-App mit integriertem Bonussystem an den Markt gebracht hat, um die Nutzung umweltfreundlicher Verkehrsmittel zu belohnen. Finanziert durch Fördermittel und begleitet durch eine Werbekampagne wurde in Zusammenarbeit mit regionalen Partnern ein Angebot geschaffen, das beispielhaft aufzeigt, wie digitale Kanäle und soziale Medien proaktiv genutzt werden können. Companies in various industries are faced with the challenge of integrating digital (sales) channels and social media into their communication with their current and potential customers. They aim to act faster, more flexibly and more and more customer-oriented and ideally lower costs through optimized processes. This also applies to local public transport. At the same time, in the context of climate change, this sector has gained importance, not least because the transportation/mobility sector is lagging well behind the political targets in terms of CO 2 savings. Against this backdrop, it is important for public transport companies to create attractive offers that support citizens in changing their mobility behavior. Ruhrbahn GmbH is breaking new ground here by launching a smartphone app with an integrated bonus system to reward travel by environmentally friendly modes of transport. Financed by subsidies and accompanied by an advertising campaign, an offer was created in collaboration with regional partners that demonstrates how digital channels and social media can be used proactively.
- ZeitschriftenartikelImplementierung von 360-Grad-Personas auf Basis von Action Design Research und Design Science Research – Ein Forschungsprojekt mit der Praxis(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 61, No. 3, 2024) Alex, Stefanie; Robra-Bissantz, SusanneIm Rahmen des nutzerzentrierten Entwickelns von Dienstleistungen werden häufig Personas herangezogen. Durch die Beschreibung der unterschiedlichen Eigenschaften, Bedürfnisse, Ziele und Verhaltensweisen der verschiedenen Kundengruppen in Form von Personas können sich Designer, Software-Entwickler oder Marketing-Experten in den Nutzer hineinversetzen. Neben vielen Vorteilen, die zur Popularität des Persona-Ansatzes führen, existieren aber auch Herausforderungen. Insbesondere die üblicherweise qualitative Persona-Entwicklung in der Praxis kann zu Fehlinterpretationen oder mangelnder Akzeptanz führen. Dies hat zur Folge, dass entwickelte Personas in Unternehmen häufig nicht langfristig eingesetzt werden. In diesem Beitrag wird daher gezeigt, wie durch Verwendung von Design Science Research und Action Design Research eine kombinierte Forschungsmethodik den konsequenten Einbezug der Praxis im Zuge der Entwicklung von 360-Grad-Personas fördert. Personas are often used in the context of user-centered development of services. By describing the different properties, needs, goals and behaviours of different customer groups in the form of personas, designers, software developers or marketing experts can identify with and understand the user. In addition to many advantages that lead to the popularity of the persona approach, however, challenges also exist. In particular, the usually qualitative development of personas in practice bears the risk of misinterpretations or a lack of acceptance. As a result, the developed personas are often not used in a long-term context by organisations. Hence, by applying design science research and action design research, this paper shows how a combined research method improves the development process and the use of 360-degree personas in practice.
- ZeitschriftenartikelCorporate Influencing im Business-To-Business-Vertrieb(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 61, No. 3, 2024) Nestler, Lisa; Hoffmann, ClaraBusiness-To-Business (B2B)-Vertrieb wird zunehmend digitalisiert und diese Digitalisierung hat einen starken Einfluss auf die Art und Weise, wie Kund:innen und Verkäufer:innen in Geschäftsbeziehungen interagieren, kommunizieren und Werte schaffen. Im Zuge der Digitalisierung hat die Nutzung des beruflichen sozialen Netzwerks LinkedIn im B2B-Vertrieb zugenommen und ein neues Phänomen, sogenannte Corporate-Influencer:innen, ist vermehrt bei LinkedIn zu beobachten. Die Literatur hat sich bislang hauptsächlich auf das Verhalten von Vertriebsmitarbeitenden in sozialen Medien, Leistungsergebnisse und Auswirkungen auf Kundenbeziehungen konzentriert. Es ist jedoch wenig bekannt über die Ziele, die mit Corporate Influencing verfolgt werden, ihre tatsächlichen Aktivitäten auf LinkedIn in dieser Rolle sowie Chancen und Herausforderungen, die sich durch Corporate Influencing ergeben. Ein Grounded-Theory-Ansatz wird verfolgt, um dieses Phänomen zu untersuchen. Basierend auf 31 Interviews mit Expert:innen aus verschiedenen B2B-Branchen, werden persönliche und unternehmensbezogene Ziele, spezifische Corporate-Influencer-Aktivitäten, sowie damit einhergehende Chancen und Herausforderungen von Corporate Influencing identifiziert. Business-to-Business (B2B) sales is becoming increasingly digitized, and this digitization has a strong influence on how customers and sellers interact, communicate, and create value in business relationships. The use of the professional social network LinkedIn in Business-To-Business sales has increased and a new phenomenon, known as corporate influencers, is increasingly observable on LinkedIn. Literature has primarily focused on salespeople’s social media behavior, performance outcomes and effects on customer relations. However, little is known about the objectives pursued with corporate influencing, their actual activities on LinkedIn in this role, and the opportunities and challenges that arise from corporate influencing. A Grounded Theory approach is adopted to explore this phenomenon. Based on 31 interviews with experts from various B2B sectors, personal and corporate objectives, specific corporate influencer activities, and the associated opportunities and challenges of corporate influencing are identified.
- ZeitschriftenartikelDer Einfluss von KI auf die Rolle von Vertriebspersonen im B2B(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 61, No. 3, 2024) Markic, Mihael; Knickrehm, Charlotte; Ahlfeld, ChristianDer technische Vertrieb im Business-to-Business (B2B) galt bislang als schwer zu automatisieren, da dieser durch komplexe und individuelle Produkte mit langen Lebenszyklen sowie durch einen hohen Beratungsbedarf und intensive Kundenbeziehungen gekennzeichnet ist. Die zunehmenden Fähigkeiten digitaler Technologien, insbesondere der künstlichen Intelligenz, werfen jedoch die Frage auf, welche Rolle der Mensch in einem immer stärker von künstlicher Intelligenz geprägten Geschäftsumfeld einnehmen wird. Auf Basis einer qualitativen Studie mit 13 Interviews wird der Einfluss von künstlicher Intelligenz auf die Rolle von Personen im technischen B2B-Vertrieb untersucht. Die Ergebnisse zeigen, dass die Rollenveränderung aus einer operativen (Veränderung der Aufgaben und der Verantwortungen), einer kognitiven (Veränderung der Fähigkeiten) und einer psychologischen Komponente (Veränderung der Selbstwahrnehmung) besteht. Es zeigt sich aber auch, dass sich die Rolle der Vertriebspersonen durch den Einsatz von künstlicher Intelligenz zwar verändert, sie im technischen B2B-Vertrieb aber weiterhin eine zentrale bleibt, da menschliche Fähigkeiten und Eigenschaften auch zukünftig die wesentlichen Differenzierungsmerkmale im Wettbewerb darstellen. The technical sales sector in business-to-business (B2B) has traditionally been considered difficult to automate due to complex and customized products with long life cycles, a high need for consulting and intensive customer relationships. However, the increasing capabilities of digital technologies, particularly artificial intelligence, raise the question of what role humans will play in a business environment increasingly characterized by artificial intelligence. Based on a qualitative study with 13 interviews, we examined the influence of artificial intelligence on the role of humans in technical B2B sales. The results indicate that the role change consists of an operational component (change in tasks and responsibilities), a cognitive component (change in skills) and a psychological component (change in self-perception). Although the role of the salesperson is changing due to the use of artificial intelligence, it remains a central role in technical B2B sales, as human skills and characteristics will continue to be the key differentiators in the future.
- ZeitschriftenartikelCustomer Success Management und dessen organisatorische Implementierung: eine qualitative Untersuchung(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 61, No. 3, 2024) Kriebel, Sebastian; Seidenstricker, Sven; Krause, Vinzenz; Schumacher, UlrichCustomer Success Management (CSM) ist in der Praxis etabliert. Die Software-as-a-Service (SaaS)-Unternehmen haben gezeigt, dass mit CSM die Kundenabwanderungen verhindert und Cross- und Upselling-Potenziale erzielt werden können. Startpunkt war die Transformation der Geschäftsmodelle von Lizenzverkäufen zu Abonnementmodellen. Damit einher gingen eine höhere Servicefokussierung und die Sicherstellung eines Nutzens für den Kunden. Trotz der weiten Verbreitung in der Unternehmenswelt, wird CSM in der akademischen Forschung erst in den letzten Jahren erforscht. Gänzlich wenige Untersuchungen existieren für die organisatorische Umsetzung von CSM im Allgemeinen und insbesondere für Unternehmen außerhalb der SaaS Industrie. Deshalb widmet sich dieser Artikel mit einer qualitativen Analyse zur organisationalen Implementierung in diesem spezifischen Kontext. In dieser Studie werden Unternehmen, die aus anderen Branchen als der SaaS stammen, mittels eines Convenience Samples untersucht. Der Fokus liegt dabei auf Organisationen, die erst vor Kurzem auf einen Lösungs- oder Service-Ansatz umgestellt und dementsprechend CSM implementiert haben. Die Analyse zeigt, dass es mehrere valide Ansätze zur Implementierung von CSM gibt, welche gegenseitigen Erfolg für Lieferanten und Kunden herstellen können. Zudem finden sich Beweise, dass CSM zur Verbesserung des Wissensmanagements beiträgt und als Mittelpunkt in der Lieferanten-Kunden-Beziehung agieren kann. Anhand von sechs organisatorischen Charakteristiken (Integration, Interdependence, Modularity, Centralization, Formalization, Specialization) konnte außerdem herausgestellt werden, dass CSM sehr stark von Interaktionen mit anderen Funktionen abhängig ist, um den Kundennutzen zu maximieren, und deshalb entsprechend in die Organisation eingebettet werden muss. Zusätzlich muss der CSM-Ansatz von der Unternehmensleitung vorangetrieben und unterstützt werden, sodass er die Servitization des Geschäftsmodells weiter unterstützen kann. Customer Success Management (CSM) is established in practice. Software-as-a-Service (SaaS) companies have shown that CSM can prevent customer churn and achieve cross-selling and upselling potential. The starting point was the transformation of business models from license sales to subscription models. This was accompanied by a greater focus on service and ensuring benefits for the customer. Despite its prevalence in the corporate world, CSM has only been the subject of academic research in recent years. Especially the organizational implementation into a company outside of the SaaS industry has not yet been examined. Therefore, this article is dedicated to this topic with a qualitative analysis. In this study, companies from industries other than SaaS are examined using a convenience sample. The focus is on organizations that have only recently switched to a solution or service approach and have implemented CSM accordingly. The results show that CSM can be used to improve knowledge management and as a focal point for information circulation between the customer and the supplier. Based on the evaluation of six organizational characteristics (Integration, Interdependence, Modularity, Centralization, Formalization, Specialization) among the sample companies, it could further be proven that CSM heavily relies on interaction with other functions of a company to maximize value and therefore needs to be embedded accordingly. If then, the CSM approach is advanced and supported by top management, it can also serve as a facilitator for servitization.
- ZeitschriftenartikelDie Kehrseite des digitalen Marketings: Der CO2-Fußabdruck(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 61, No. 3, 2024) Desche, Benjamin
- ZeitschriftenartikelEmpirische Untersuchung der Nutzerakzeptanz einer Demand-Side-Plattform für Programmatisches Marketing(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 61, No. 3, 2024) von Zastrow, Yelka; Yetim, FahriUnternehmen setzen zunehmend auf programmatische Softwareplattformen, um die Performance ihrer Werbekampagnen zu optimieren. Demand-Side-Plattformen (DSPs) helfen Werbetreibenden dabei, passende Werbeplätze auf Basis der individuellen Ziele, des Budgets und der Nutzerdaten zu finden. Obwohl die Relevanz der Benutzerakzeptanz für die erfolgreiche Nutzung von Systemen im Allgemeinen unterstrichen wird, mangelt es an empirischen Studien, die sich spezifisch mit der Akzeptanz von DSPs beschäftigen. Diese Fallstudie füllt die Forschungslücke dahingehend, dass sie eine bereits in der Praxis eingesetzte DSP aus Nutzerperspektive analysiert, um ein tiefgehendes Verständnis der Einflussfaktoren der Akzeptanz und Nutzung dieser Technologie zu erlangen. Zu diesem Zweck wird eine qualitative empirische Vorgehensweise gewählt, die sich an Akzeptanztheorien orientiert, um die Einflussfaktoren theoriegeleitet verstehen und erklären zu können. Die Ergebnisse dieser Studie können sowohl für werbetreibenden Unternehmen als auch für Anbieter und Entwickler einer DSP von großer Bedeutung sein, da sie Erkenntnisse darüber liefern, wie die Funktionalitäten einer DSP von den Nutzenden wahrgenommen werden, welche als besonders nützlich erachtet werden, und wo es Potenzial zur Verbesserung gibt. Die Ergebnisse bestätigen unter anderem die besondere Rolle der Leistungserwartung und Aufwandserwartung sowie auch die der Gewohnheit für die Nutzerakzeptanz. Die Implikationen der Ergebnisse für weitere Forschung und Praxis im Sinne von Handlungsempfehlungen für die Optimierung des Systems werden ebenfalls vorgestellt. Companies are increasingly relying on programmatic software platforms to optimize the performance of their advertising campaigns. Demand side platforms (DSPs) help advertisers find suitable advertising spaces based on individual goals, budget and user data. Although the relevance of user acceptance for the successful use of systems in general is underlined, there is a lack of empirical studies that specifically deal with the acceptance of DSPs. This case study fills the research gap by analyzing a DSP that has already been used in practice from a user perspective, in order to gain a deep understanding of the factors influencing the acceptance and use of these technologies. For this purpose, a qualitative empirical approach is chosen that is based on acceptance theories, in order to be able to understand and explain the influencing factors in a theory-based manner. The results of this study can be of great importance for advertising companies as well as for providers and developers of a DSP, as they provide insights into how the functionalities of a DSP are perceived by users, which ones are considered particularly useful, and where there is potential for improvement. The results confirm, among other things, the special role of performance expectations and effort expectations as well as that of habits in user acceptance. The implications of the results for further research and practice in the sense of recommendations for action to optimize the system are also presented.
- ZeitschriftenartikelReady for Digital B2B Sales or not? Wie die Digitalisierung die Vertriebsarbeit verändert(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 61, No. 3, 2024) Fischer, Heiko; Seidenstricker, SvenDie digitale Transformation führt zu einem tiefgreifenden gesellschaftlichen Wandel und beeinflusst den Business-to-Business-Vertrieb (B2B-Vertrieb) erheblich. Der Vertriebsprozess ist zunehmend von digitalen Technologien geprägt und die Beziehung zwischen Kund*innen und Vertrieb verlagert sich in den digitalen Raum. Um den daraus resultierenden Herausforderungen im Vertrieb erfolgreich zu begegnen und den Vertrieb zu transformieren, ist die Readiness der Vertriebsmitarbeitenden sicherzustellen. Diese wird bei der Einführung digitaler Initiativen häufig vernachlässigt und die aktuelle Forschung erörtert die Readiness für den digitalen B2B-Vertrieb nur unzureichend. Der vorliegende Beitrag zeigt auf, was Readiness charakterisiert und untersucht die Anforderungen an den digitalen B2B-Vertrieb auf Mitarbeitendenebene. Durch qualitative Interviews werden drei wesentliche Sub-Dimensionen der Readiness für den digitalen B2B-Vertrieb abgeleitet: Kund*innenorientierung, hybrider Vertrieb und Marktorientierung. Vertriebsmitarbeitende benötigen ein tiefes Verständnis für Kund*innen, eine offene Haltung gegenüber digitalen Technologien und ein Bewusstsein für die Nutzung von Daten im Arbeitsalltag. Die Ergebnisse zeigen auf, dass es einer engeren Zusammenarbeit zwischen Marketing und Vertrieb bedarf, die digitale Transformation als kontinuierlicher Prozess zu verstehen ist und dass neue Disziplinen im Vertrieb erforderlich sind. The digital transformation is leading to profound social change and is having a significant impact on business-to-business sales (B2B sales). The sales process is increasingly characterized by digital technologies and the relationship between customers and sales is shifting to the digital space. In order to successfully meet the resulting challenges in sales and to transform sales, the readiness of sales employees must be ensured. This is often neglected when introducing digital initiatives and current research only insufficiently discusses readiness for digital B2B sales. This article shows what characterizes readiness and examines the requirements for digital B2B sales at employee level. Qualitative interviews are used to derive three key subdimensions of readiness for digital B2B sales: Customer orientation, hybrid sales and market orientation. Sales employees need a deep understanding of customers, an open attitude towards digital technologies and an awareness of the use of data in their day-to-day work. The results show that closer cooperation between marketing and sales is required, that digital transformation must be understood as a continuous process and that new disciplines are needed in sales.