Auflistung nach Autor:in "Hanser, Eckhart"
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- KonferenzbeitragAgil in großen Organisationen: Eine neue Rolle im Scrum-Framework(Projektmanagement und Vorgehensmodelle 2014 - Soziale Aspekte und Standartisierung, 2014) Daut, PatrickScrum ist zunächst definiert für einzelne Teams und ist auf dieser Ebene gut erprobt und weit verbreitet. Die Realität zeigt jedoch den Bedarf, das agile Framework auch im Konzern-Kontext zur Anwendung zu bringen. Und große Or- ganisationen erhoffen sich die Agilität einer Kleinen. Die Anwendung von Scrum in großen Organisationen mit einer Vielzahl von Teams ist jedoch weit weniger gut beschrieben.
- KonferenzbeitragAgile Business Intelligence als Beispiel für ein domänenspezifisch angepasstes Vorgehensmodell(2016) Trahasch, Stephan; Zimmer, Michael; Krawatzeck, RobertBusiness-Intelligence-Systeme stellen durch ihre Unterstützung bei der Entscheidungsfindung für Unternehmen eine wichtige Rolle dar. Mit einer stetig dynamischeren Unternehmensumwelt geht daher die Anforderung nach der agilen Entwicklung dieser Systeme einher, so dass in der BI-Domäne zunehmend erfolgreich agile Methoden und Vorgehensmodelle eingesetzt werden. Die Weiterentwicklung und Anpassung von BI-Systemen ist dahingehend besonders, dass diese in der Regel langjährig gewachsenen Systemen und Strukturen betreffen, die strengen regulatorischen Rahmenbedingungen unterliegen, was eine Herausforderung für agile Vorgehensweisen darstellt. Wurden die Werte und Prinzipien des agilen Manifests [AM01] und die daraus abgeleiteten Methoden zu Beginn meist eins zu eins auf den Bereich BI übertragen, so hat sich das Verständnis von BI- Agilität als ganzheitliche Eigenschaft der BI im deutschsprachigen Raum etabliert, und agile Me- thoden wurden auf die Besonderheiten der BI-Domäne adaptiert. In diesem Beitrag werden BI-Agilität und Agile BI erläutert, ein Ordnungsrahmen für Maßnahmen zur Steigerung der BI-Agilität eingeführt sowie Herausforderungen bei Agile BI erläutert.
- KonferenzbeitragAgile entwicklung mit on- und offshore-partnern - methodenverbesserung in der praxis(Projektmanagement und Vorgehensmodelle 2014 - Soziale Aspekte und Standartisierung, 2014) Fazal-Baqaie, Masud; Sauer, Stefan; Heuft, TorstenAgile Softwareentwicklungsmethoden erfreuen sich einer steigenden Verbreitung, versprechen sie doch risiko-getrieben und leichtgewichtig auch bei sich verändernden Anforderungen gute Ergebnisse zu erzielen. Viele Unternehmen stehen jedoch vor der Herausforderung, agile Prinzipien mit den Gegebenheiten im Unternehmen zu vereinbaren, z.B. mit den internen Prozessen und organisatorischen Gegebenheiten. Ein besonders herausforderndes Beispiel ist die Softwareentwicklung in Kooperation mit Offshore-Partnern. Die Autoren berichten aus einem laufenden Methodenverbesserungsprojekt für ein Unternehmen der Finanzbranche, das für die Softwareentwicklung mit On- und Offshore-Partnern kooperiert. Anders als bisher soll der indischen Offshore-Partner in naher Zukunft große Softwaressysteme federführend implementieren. Dabei sollen projektindividuell auch Onshore-Partner eingebunden werden. Der Beitrag stellt den systematischen Ansatz für die inkrementelle Methodenverbesserung vor, mit dem Varianten einer möglichst agilen Methode definiert werden sollen, die sowohl im Projektumfeld als auch im operativen Tagesgeschäft effektiv und effizient eingesetzt werden können. Die Autoren fassen außerdem die im Rahmen von Interviews erhobenen, bisherigen Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit dem Offshore-Partner zusammen, die für die Methode berücksichtigt werden müssen.
- KonferenzbeitragAgile Management-Praktiken in Saudi-Arabien - Methodenwahl und Toolunterstützung(Projektmanagement und Vorgehensmodelle 2015, 2015) Nuhn, F. R.; Frühlinger, Bernhard; Klumpp, DanielKlassische und agile Methoden können in einem Projekt durchaus kombiniert verwendet werden. Ein effizienter Methodenwechsel bringt auch in laufenden Projekten Struktur in die Selbststeuerung eines Teams. Bemerkenswert ist die Tendenz von Teams, eigene Rollen, Methoden und Arbeitsprozesse zu definieren. Die Basis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit innerhalb der Gesamtprojektorganisation bilden Tools und Plattformen zum Austausch von Ergebnissen sowie zur Kommunikation und Planung. Der Einsatz von modernen Kommunikationsinstrumenten ist ebenso relevant für den Projekterfolg wie die Auswahl geeigneter Methoden und Prozesse und wird daher stets vom Projektteam diskutiert und bewertet. Die Projektleitung muss dabei in den Methoden-Wechsel-Prozessen moderierend einwirken und dem Team den notwendigen Freiraum für die eigene Arbeitsoptimierung verschaffen. Im Rahmen der Durchführung eines Projekts im Gesundheitsministerium von Saudi-Arabien entstand aufgrund hohen Zeitdrucks und der Anforderung zur raschen Lieferung von Teilergebnissen die Notwendigkeit, die ursprünglich gewählte Projektmethode zu flexibilisieren und mit Elementen des agilen Projektmanagements anzureichern. Wesentliche Erfolgsfaktoren lagen in der Schaffung eines einheitlichen Qualitätsverständnisses, einer gemeinsam verabschiedeten Definition-of-Done sowie in der Ermöglichung von Spezialisierung und Selbstorganisation innerhalb des Teams. Die Erfahrungen aus diesem Projekt zeigen, dass Ansätze aus agilen Paradigmen in Kombination mit klassischen Vorgehensweisen auch in konzeptionellen Projekten (ohne IT- Umsetzung) kraftvolle Hebel für stärkere Ergebnisorientierung, kontinuierliche Verbesserung und höhere Teameffizienz sind.
- TextdokumentAgile Produktentwicklung im Einsatzfeld einer Hochtechnologie (Künstliche Intelligenz)(Projektmanagement und Vorgehensmodelle 2017 - Die Spannung zwischen dem Prozess und den Mensch im Projekt, 2017) Morgenthal, Jan F.Seit etwa 1,5 Jahren setzt die Deutsche Telekom Künstliche Intelligenz (u.a. Machine learning) im Kundenservice ein. Die Produktentwicklung steht dabei vor besonderen Herausforderungen, da sowohl die Hochtechnologie KI eigene Anforderungen an die Applikationsentwicklung hat als auch das Umfeld im Kundenservice direkt am Markt / Endkunden ganz eigene Anforderungen hervorruft. Hierbei wurde ein agiles Setup ausgewählt, angelehnt an das Spotify Entwicklungsablauf- und aufbauorganisation, um allen Anforderungen, sowohl den technischen als auch den organisatorischen gerecht zu werden. Das Ziel war eine dynamische und adaptive Produktentwicklung zu formen, um sowohl laufenden Neuerungen der KI zu integrieren als auch auf das ständige Feedback, Ideen und Änderungen des Marktes antworten zu können.
- TextdokumentAgile- klassisch- hbyrid: Ergebnisse einer Expertenbefragung(Projektmanagement und Vorgehensmodelle 2018 - Der Einfluss der Digitalisierung auf Projektmanagementmethoden und Entwicklungsprozesse, 2018) Sellmann, Maren; Kneuper, Ralf; Neunert, ThomasDieser Beitrag beschreibt die Ergebnisse einer Expertenbefragung zum Einsatz von klassischen, agilen und hybriden Methoden. Dabei soll vorrangig die Frage beantwortet werden, inwieweit gewisse Projektmanagementmethoden anderen überlegen sind und welche Kombination von Methoden für bestimmte Branchen oder Projekte besonders vorteilhaft sind. Im Rahmen der Erarbeitung des Themas stellte sich heraus, dass in Unternehmen heute kaum klar abgrenzbare, einheitliche Methoden verwendet werden. Vielfach fällt die Betitelung einer Methode allerdings nicht leicht – und es existiert eine große Scheu davor, neue Methoden oder Konzepte auszuprobieren. Dieser Artikel soll dabei helfen, die Vielzahl der möglichen Methoden zu überblicken und eine Auswahl der passenden Methode auf Basis der Expertenmeinungen zu erleichtern
- TextdokumentAgile? Scrum? Augenhöhe? - Muss das alles sein?(Projektmanagement und Vorgehensmodelle 2017 - Die Spannung zwischen dem Prozess und den Mensch im Projekt, 2017) Witt, AndreasAgiles Arbeiten ist modern und gute Projekte werden mit Scrum gemacht. Nicht nur Startups, sondern auch Konzerne stellen zunehmend ihre Methoden um und wollen so ihre Wettbewerbsfähigkeit verbessern. Projektleiter werden zu Scrum Mastern und Projektpläne sind verpönt. Hierarchien werden abgebaut und Verantwortung wird delegiert. Die Keynote bietet eine Begriffsklärung und einige Hinweise, was bei einer Transformation zu berücksichtigen ist, aus der Perspektive eines Maschinenbau-Unternehmens, das sich mitten in der Transformation befindet.
- KonferenzbeitragAgile@scale: do more with less or be safe? ansätze zur skalierung - ein überblick(Projektmanagement und Vorgehensmodelle 2015, 2015) Daut, PatrickAls Framework für agile Entwicklung hat vor allem Scrum in großer Verbreitung An- wendung gefunden. Gerade kleine und mittelständische Unternehmen in technologienahen Märkten profitieren von verkürzter Time-to-Market und hoher Flexibilität gegenüber Kundenanforderungen und der Variabilität des Marktes. Etablierte Konzerne versuchen, es ihnen gleichzutun, Flexibilität und Innovationskraft zu gewinnen und ihre Marktanteile zu sichern. Nun beruht Scrum aber auf der Arbeit eines kleinen Teams. Es liefert zunächst keine Lösungen für den Einsatz in einer großen Organisation mit einer Vielzahl von Teams. Aus diesem Bedarf heraus sind in den letzten Jahren verschiedene Ansätze zur Skalierung agile Vorgehens entstanden: Frameworks wie das Scaled Agile Framework (SAFe) oder Large-Scale Scum (LeSS), Ansätze wie der Scaling Cycle und populäre Umsetzungen in der Praxis wie bei Spotify. Worauf beruhen diese Ansätze, was ist ihnen gemein und was sind die grundlegenden Unterschiede? Woran kann ich mich bei der Auswahl eines Vorgehens orientieren? Im Rahmen dieses Beitrags wird ein Überblick über die wachsende Landschaft der Skalierungsansätze gegeben.
- TextdokumentAgiler Projektleiter – Vermittler und Moderator im hybriden Projektumfeld(Projektmanagement und Vorgehensmodelle 2017 - Die Spannung zwischen dem Prozess und den Mensch im Projekt, 2017) Krieg, AlexanderImmer mehr Unternehmen beschäftigen sich mit Agilität. Erste Pilotprojekte werden oft mit dem Scrum Framework (vergl. [Su16]) abgewickelt und können in der Regel anhand der überschaubaren Größe ohne große Veränderungen durchgeführt werden. Die mit den Scrum Piloten erzielten Erfolge führen immer öfter dazu, dass das Management entscheidet, auch größere Projekte im Kern agil durchzuführen. Dabei wird allerdings nur selten eine agile Skalierung durch Frameworks wie z.B. LeSS (vergl. [La16]) gewählt. Das führt dazu, dass die Projekte anhand ihrer Größe einem klassischen Lenkungskreis oder PMO unterstellt werden. Spätestens ab jetzt treffen zwei völlig unterschiedliche Sichtweisen aufeinander, die es zu vereinen gilt. Der agile Projektleiter wird zum Vermittler zwischen beiden Sichtweisen. Dafür muss er beide Vorgehensweisen verinnerlicht haben und auch wissen, wie man beide zusammenführen kann. Der Beitrag möchte aufzeigen, worauf ein agiler Projektleiter bei der Zusammenführung achten sollte.
- KonferenzbeitragDas „agile“ Vorgehen: Neuer Wein in alte Schläuche - oder ein „Déjà-vu“?(Vorgehensmodelle 2013, 2013) Korn, Hans-PeterNach dem Hinterfragen essentieller Hintergründe des agilen Vorgehens (Planbarkeit, Komplexität, Selbstorganisation, Kommunikation, Vertrauen) werden die unterschiedlichen Sichtweisen von „agil“ dargestellt und heute verbreitete agile Konzepte und Praktiken und deren historische Wurzeln zum Entwickeln von Software, für das Management von Projekten, zur Neu- und Weiterentwicklung und Wartung von Produkten und die insgesamt agile Organisation diskutiert.