Auflistung nach Autor:in "Ebhart, Dieter"
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- ZeitschriftenartikelErfahrungen mit der Modularisierung einer gewachsenen Anwendungslandschaft(Softwaretechnik-Trends Band 40, Heft 2, 2020) Reichenbacher, Andreas; Ebhart, DieterKritische Erfolgsfaktoren für die Modularisierung einer langjährig gewachsenen Anwendungslandschaft, wie sie auch das Produkt THINC in der Banksteuerung darstellt, sind aus unserer Erfahrung folgende vier Punkte: (1) Zerlegung des Gesamtvorhabens in machbare kleine Schritte, die eine frühzeitige Überprüfung des Lösungsansatzes erlauben. Dabei ermöglicht ein Vorgehen von „außen nach innen“, d.h. das Schaffen von Schnittstellen für den externen Zugriff als ersten Schritt, schon frühzeitig einen Einsatz der Software in modularen Settings. (2) Arbeiten mit Analogien, Mustern und Bildern, z.B. Stecker/Steckdose, um ein homogenes Lösungsverständnis in großen und standortübergreifenden Teams zu schaffen. (3) Zusammenbringen der technischen, fachlichen, planerischen und budgetären Sichten bei der Projektsteuerung. (4) Timeboxing um eine Fokussierung auf die wesentlichen Mehrwerte zu erleichtern. Im Folgenden beleuchten wir unser Vorgehen sowie die zugrundeliegenden Rahmenbedingungen.
- ZeitschriftenartikelKomponentisierung einer Produktsuite für die Gesamtbanksteuerung(Softwaretechnik-Trends Band 40, Heft 1, 2020) Ebhart, DieterDie Produktsuite THINC von msgGillardon wird in den nächsten Jahren neben einer vorgegebenen Gesamtlösung, die sich durch Konfigurationen kundenspezifisch anpassen lässt, auch als komponentenbasierte Anwendungslandschaft zur Verfügung stehen. Bei dieser kann der Kunde einzelne Komponenten auswählen und zu individuellen Workflows auch unter Verwendung von Fremdkomponenten zusammenstellen. Im vorliegenden Artikel werden die grundlegenden Ansätze sowie die Erfahrungen nach Abschluss der ersten Migrationsschritte hin zu einer komponentenbasierten Anwendungslandschaft beschrieben.
- ZeitschriftenartikelEin Projektmanagement Cockpit(Softwaretechnik-Trends Band 29, Heft 1, 2009) Ebhart, DieterDie Beurteilung eines Projekts oder der Vergleich zweier Projekte ist häufig aufgrund fehlender Normierung der berichteten Projektkennzahlen nur schwer möglich. Zur Erstellung transparenter und nachvollziehbarer Projektberichte wurde eine Anwendung entwickelt, die in Analogie zu einem Armaturenbrett die wichtigsten Projektkennzahlen nach der Earned Value Methode (EVM) anzeigt. Die Verwendung standardisierter Kennzahlen ermöglicht eine Vergleichbarkeit zwischen Projekten. Durch die Anzeige der Kennzahlen in Form eines Cockpits ist eine erste Einschätzung des Projekts auf einen Blick möglich.
- ZeitschriftenartikelProjektsteuerung beim Einsatz agiler Vorgehensmodelle(Softwaretechnik-Trends: Vol. 34, No. 1, 2014) Ebhart, Dieter; Lehmann, Florian; Thaden, ThorstenDieter Ebhart, Lead Project Manager msgGillardon AG, dieter.ebhart@msg-gillardon.de Florian Lehmann, IT Consultant msgGillardon AG, florian.lehmann@msg-gillardon.de Thorsten von Thaden, Lead Software Engineer msgGillardon, thorsten.von.thaden@msg-gillardon.de Abstract. Bei der Durchführung agiler Projekte ist ein integriertes Berichtswesen für die erfolgreiche Projektsteuerung und -abwicklung essentiell. Dieser Artikel beschreibt, wie eine solche Integration aussehen kann, ohne aufwändige Anpassungen, etwa in Bezug auf Aufwandsschätzungen, Plan-/IstVergleiche oder Projektsteuerung. Somit bleiben die Vorteile agiler Vorgehensweisen, wie z.B. Flexibilität bei Änderungen, geringerer Overhead oder kürzere Entwicklungszyklen erhalten, ohne Abstriche an Berichts- und Steuerungsinformationen hinnehmen zu müssen. Kernelemente der Projektsteuerung. Ein Schlüsselfaktor für die erfolgreiche Projektarbeit ist, sicherzustellen, dass die richtigen Ressourcen zur richtigen Zeit für die Abarbeitung der richtigen Arbeitspakete zur Verfügung stehen. Dabei ist der Projektstrukturplan (PSP) die Grundlage für die Projektentscheidung, die Zeit-, Ressourcen- und Budgetpläne und ggfs. das spätere Berichtswesen im Projekt. Zur Erstellung des Zeitplans wird jedes Arbeitspaket im PSP geschätzt, um die Abhängigkeiten der Arbeitspakete erweitert und mittels Überlappung, Parallelisierung oder Verdichtung von Vorgängen optimiert. Die Arbeitspakete dürfen nicht zu klein gewählt werden typischerweise sollte ein Arbeitspaket zwischen 1% und 5% des Gesamtaufwands umfassen vgl. [SCHU2011]. Durch Ermittlung der benötigten Einsatzmittel und deren Kosten entsteht der Ressourcen und Budgetplan. Planung und Aufwandsschätzung bei agilen Methoden. Bei agilen Methoden werden typischerweise detaillierte Aufwandsschätzungen mit einer Vorausschau von nur wenigen Wochen erstellt. Somit ist eine detaillierte Aufwandsschätzung nur für die Arbeitspakete verfügbar, die in naher Zukunft zur Bearbeitung anstehen. Die Betrachtung der Abhängigkeiten erfolgt durch das Entwicklungsteam und Product Owner gemeinsam. Die letztendliche Festlegung der Reihenfolge erfolgt durch den Product Owner unter Berücksichtigung dieses Teaminputs, des Business Values und der Interessen der Stakeholder. Bei der Abschätzung von User Stories empfehlen wir Storypoints als Maß zu verwenden. Für jedes Team kann so die Sprint Velocity, also die durchschnittliche Anzahl der Storypoints, die ein spezielles Team in einem Sprint typischerweise abarbeitet, ermittelt werden. Versteht man das Backlog als PSP, müssen die Backlog-Einträge so geschätzt werden, dass daraus eine Aussage zum Gesamtaufwand und damit zu den Gesamtkosten und Terminen, abgeleitet werden kann. Die intuitive Methode, die Backlog-Einträge unabhängig von Ihrer Detaillierungsstufe mit Storypoints zu bewerten funktioniert nur in Ausnahmefällen, da Storypoints: teamabhängig sind. Sie beinhalten die Erfahrungen und Kenntnisse des Schätzteams und sind daher nicht auf andere Teams übertragbar. keine absolute Schätzgröße, sondern eine relative Vergleichsgröße der einzelnen Backlog Einträge untereinander sind. Die Sprint Velocity ist daher auch bei gleichbleibendem Team nicht von einem Projekt auf ein anderes übertragbar. nicht stetig, sondern in Stufen vergeben werden. Typisch ist eine Verteilung von 1,2,3,5,8,13,20,40. Storypoints ab 20 bedeuten, dass das Team diese Story für sehr komplex hält, und z.B. der BacklogEintrag (User-Story) aufgeteilt werden sollte.
- ZeitschriftenartikelRisikomanagement in agilen Projekten(Softwaretechnik-Trends Band 34, Heft 3, 2014) Ebhart, Dieter; von Thaden, Thorsten; Lehmann, FlorianEin professionelles Risikomanagement erlaubt, frühzeitig auf Abweichungen zu reagieren und ermöglicht damit ein effizientes Projektmanagement. Gerade der Einsatz agiler Methoden, wie beispielsweise Scrum, bietet verschiedene Vorteile, die im vorliegenden Artikel dargestellt werden. Aus diesen ergibt sich, dass der Fokus des Projektleiters im Risikomanagement auf den externen Umfeldfaktoren liegen kann.
- ZeitschriftenartikelUse Case Point Methode als Zweitschätzung für Softwareprojekte(Softwaretechnik-Trends Band 38, Heft 1, 2018) Ebhart, Dieter; Gwinner, Michael; Hick, AlexanderDurch den Einsatz von sowohl empirischer, als auch parametrisierter Schätzungen lässt sich die Schätzgenauigkeit nicht nur durch die Ermittlung mehrerer Aufwandszahlen erhöhen, sondern es entsteht beim Durchsprechen der Lösungsansätze in den Schätzklausuren auch ein gemeinsames Lösungsbild der Beteiligten. Dieses gemeinsame Lösungsbild sorgt dafür, dass bei der Projektdurchführung auch wirklich die geschätzte Lösung umgesetzt wird. Der vorliegende Artikel beschreibt welche Schätzverfahren bei msgGillardon in der betrieblichen Praxis eingesetzt werden und welche Erfahrungen die Autoren damit gemacht haben.