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Auflistung P276 - PVM2017 - Projektmanagement und Vorgehensmodelle nach Erscheinungsdatum
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- TextdokumentScheinselbstständigkeit, Arbeitnehmerüberlassung, Rechte am Arbeitsergebnis - ausgewählte arbeitsrechtliche Konsequenzen hybrider Projektmethoden(Projektmanagement und Vorgehensmodelle 2017 - Die Spannung zwischen dem Prozess und den Mensch im Projekt, 2017) Gennen, KlausAgile und hybride Projektvorgehensmethoden führen i.d.R. zu einer Vermischung der Verantwortungssphären der an dem Projekt Beteiligten. Dies gilt insbesondere, wenn und soweit in mixed teams bzw. gemeinschaftlich an demselben Artefakt gearbeitet wird. Eine solche Zusammenarbeit hat in verschiedener Hinsicht Auswirkungen in den Bereichen des Arbeits- und des Sozialversicherungsrechts (und des Steuerrechts) sowie des Arbeitnehmerurheber- und Arbeitnehmererfinderrechts. Arbeitsrechtlich problematisch sind die Phänomene der Scheinselbstständigkeit sowie der Arbeitnehmerüberlassung, weil eine gemeinschaftliche Zusammenarbeit in der Praxis oft dazu führt, dass eine arbeitsrechtlich gewünschte Trennung von Bereichen, in denen rechtsunschädlich das Direktionsrecht ausgeübt werden kann und Bereichen, die frei von Direktionsrecht sind, schwerlich aufrechterhalten werden kann. Entscheidend ist dabei nicht in erster Linie, wie der Vertrag zwischen den Projektbeteiligten ausgeprägt ist, sondern die tatsächliche Handhabung bei der Durchführung. Mit Blick auf das Recht des geistigen Eigentums stehen bei der Zusammenarbeit unter hybriden PVM gemeinschaftliche Schöpfungen im Vordergrund. In den Verträgen mit den Beteiligten, einschließlich der Arbeitsverträge, sind Regelungen vorzusehen, die eine hinreichend deutliche und umfassende Zuweisung von Rechten an den Arbeitsergebnissen vorsehen, sofern nicht aus Sicht der Beteiligten die wenigen gesetzlichen Vorgaben ausreichend erscheinen.
- TextdokumentWeg vom unvollständigen Scrum! Hin zum vollständigeren „Scrum++"(Projektmanagement und Vorgehensmodelle 2017 - Die Spannung zwischen dem Prozess und den Mensch im Projekt, 2017) Diebold, Philipp; Theobald, Sven; Schmitt, Anna; Schmidt, CordulaAgile soweit das Auge reicht! Scrum als dominierende Agile Methode. Für viele ist Scrum damit auch ein Entwicklungsprozess. Als Projektmanagement-Framework sagt Scrum jedoch wenig über das „Wie“ der Software-Entwicklung. Demnach stellt sich die Frage nach sinnvollen oder gängig genutzten Ergänzungen zu Scrum, speziell aus den Bereichen Entwicklung, Testen und Delivery. In diesem Beitrag beschreiben wir unser methodisches Vorgehen zur Erweiterung von Scrum um sinnvoll zusammenhängende Agile Praktiken und stellen den finalen Output „Scrum++“ vor.
- TextdokumentReduktion der Dokumentationspflichten für Softwareentwicklung und Softwaredeployment in einem regulierten Umfeld(Projektmanagement und Vorgehensmodelle 2017 - Die Spannung zwischen dem Prozess und den Mensch im Projekt, 2017) Hansen, Timothy; Volland, AlexanderDer Artikel beschäftigt sich mit der Reduktion der IT Dokumentationspflichten in einem Unternehmen, welches als Kapitalanlagegesellschaft einer Reihe von verbindlichen externen Richtlinien und selbstauferlegten Vorgaben unterliegt. Über mehrere Jahre sind mit wachsenden Vorschriften redundante Kontrollen und Ergebnistypen mit Überschneidungen etabliert worden, die zwar die Dokumentationspflichten darstellen, in der Praxis jedoch einen hohen Aufwand erzeugen. Vergleichbar mit anderen größeren Unternehmen werden Kontrollen von unterschiedlichsten Funktionen, teils praxisfern, teils praxisnah, definiert und sind dann von Projekten zu erfüllen. In der Ausgangssituation fanden wir neben verschiedenen Tools, in denen Kontrollen abgebildet wurden auch eine sog. Service Acceptance Criteria Liste (SAC-Liste) vor, welche verbindlich 160 Kontrollen für Produktivnahmen enthielt. Mit unserem Vortrag zeigen wir auf, wie die Kontrollen mit einer einheitlichen Struktur und einer übergreifenden Methodik aufeinander abgestimmt und damit Redundanzen sowie Blindleistung erheblich reduziert werden können. Die angewendete Struktur setzt dabei auf folgende Eigenschaften einer Kontrolle auf: Scope, zur Steuerung des Geltungsbereichs; Szenarien bezüglich des Umfangs und Art der Änderung; Quality Gates, die eine Abhängigkeit und eine Abfolge aufzeigen; Fokus auf Ergebnistypen mit Gütekriterien als Kontrolle, klare Benennung der relevanten Verantwortungen hinsichtlich Definition von Kontrollen, Bearbeitung sowie Empfänger und Abnehmer. Diese Kombination ergibt ein leicht darstellbares, pflegbares Kontrollenmodell, welches zugleich eine Reduktion der Kontrollen auf das Wesentliche ermöglicht. Ergänzend wurde ein einfacher, an Lean-Management-Methoden angelehnter Prozess etabliert, mit dem der Neuaufbau von redundanten Prüfungen verhindert werden soll. Zusätzlich sollen die Kontrollen so aufbereitet werden, dass diese zielgerichtet, risikoorientiert und passend für das jeweilige IT-Projekt ausgewählt werden und jeweils zeitnah geprüft werden. Mit Hilfe des neuen Modells kann anhand eines Beispielprojekts nachgewiesen werden, dass die Pflichtkontrollen auf 9 % des ursprünglich undifferenzierten Gesamtumfangs reduziert werden können. Der Artikel stellt das Projekt und das erarbeitete Optimierungsmodell vor.
- TextdokumentVom „kam anders“ - Agilität in konservativen Unternehmen entdecken(Projektmanagement und Vorgehensmodelle 2017 - Die Spannung zwischen dem Prozess und den Mensch im Projekt, 2017) Weßel, ChristaKein Unternehmen, Team, Organisation oder Projekt ist „nur“ agil oder traditionell in seiner Ar-beitsweise und somit seinem Selbstverständnis und seinen Werten und seiner Kultur. Zum Glück, denn eine Mischung aus formalen Prozessregeln und der Fähigkeit, rasch und gleichzeitig profund auf sich ändernde äußere oder innere Bedingungen reagieren zu können, sichert für Unternehmen und Projektteams das kurz-, mittel- und langfristige Überleben. Agilität wird dann nützlich, wenn sie sowohl ein Zeichen spontaner Reaktionsfähigkeit als auch bewusster und sich ständig verbessernder Arbeit in Projekten und Linienfunktionen ist. Darum ist es sinnvoll für eher traditionell orientierte Unternehmen, ihre agilen Stärken und Möglichkeiten zu entdecken und bewusst und gesteuert im eigenen Tempo und Rhythmus in der gewünschten Tiefe auszubauen. Dazu muss ein Unternehmen zunächst einmal seine eigenen Möglichkeiten erkennen. Ausgehend von dieser Annahme entwickelt die Autorin weitere Annahmen, untersucht die Gegensätze von tradi-tionell und agil und zeigt, wie sich mit der Wertschätzenden Erkundung herausfinden lässt, wie ein Unternehmen und seine Projekte „ticken“. Mittels der Schritte Eingrenzen, Entdecken, Erfinden, Entwerfen und Entscheiden (define, discover, dream, design, destiny) lassen sich vorhandene Res-sourcen und Möglichkeiten entdecken und ausbauen. Ein zentraler Baustein ist das Interview, das als Leitfaden-gestütztes Interview aus definierten Phasen und Fragen besteht. Der Beitrag stellt außerdem vor, wie sich mittels der 8+1 W-Fragen Projekte und Veränderungspro-zesse steuern lassen. Die Durchführenden können agile und konservative Potentiale im Unternehmen entdecken und für die Arbeit in hybriden Projekten und Unternehmenskulturen nutzen.
- TextdokumentFake News: Simply Agile(Projektmanagement und Vorgehensmodelle 2017 - Die Spannung zwischen dem Prozess und den Mensch im Projekt, 2017) Klünder, Jil; Schmitt, Anna; Hohl, Philipp; Schneider, KurtSince 2001, agile software development has increasingly been spreading into industry. The original contributors of the manifesto for agile software development had in mind to make the world a better place for software developers. Focusing on social and human factors, it is widely accepted that the adaption of agile methods and practices leads to more satisfied and, hence, more productive developers. However, agile teams are not necessarily happier than teams working in a plan-driven way. This position paper presents reasons why an agile adaption is hard to achieve and might lead to dissatisfied developers. It is based on preliminary results of our survey with the seventeen contributors of the manifesto. It further comprises the results of an interview study. Both data sources allow drawing conclusions concerning the consequences of agile transformation for developers.
- TextdokumentTransition einer projektbasierten Produktentwicklungsorganisation in ein agiles Cluster – ein Werkstattbericht(Projektmanagement und Vorgehensmodelle 2017 - Die Spannung zwischen dem Prozess und den Mensch im Projekt, 2017) Baur, Michael; Jakob, SteffenDer Artikel beschreibt die Transformation einer projektbasierten Entwicklungsorganisation für Standard-Desktop-Produkte in ein agiles, selbstorganisiertes Cluster, das sich an den Prinzipien von LeSS (Large Scale Scrum) orientiert. Konkret geht es dabei um die Softwareentwicklung von Lexware, dem Marktführer in Deutschland für kaufmännische Standardsoftware für kleine und mittlere Unternehmen.
- TextdokumentSituativ-reaktives Software-Projektmanagement(Projektmanagement und Vorgehensmodelle 2017 - Die Spannung zwischen dem Prozess und den Mensch im Projekt, 2017) Kalenborn, Axel; Hausen, MarcoIn diesem Beitrag soll die Frage diskutiert werden, ob das Festhalten an einem speziellen Vorgehensmodell noch zeitgemäß ist oder durch eine situative Auswahl von Koordinationsinstrumenten vor der Projektumsetzung und deren reaktive Anpassung während der Abwicklung ersetzt werden kann und sollte. Dazu werden zunächst verschiedene organisatorische Koordinationsmechanismen vorgestellt, um ihre Verwendung in klassischen, agilen und hybriden Vorgehensmodellen beschreiben zu können. Dabei wird gezeigt, dass jedes Koordinationsinstrument in einer spezifischen Situation Vor- und Nachteile bringt und eine Projektsteuerung derart gestaltet sein sollte, dass sich möglichst vorteilhafte Koordinationsinstrumente im Projektverlauf ergänzen. Dazu werden Kennzahlen und Störgrößen eingeführt, die bei der situativen Auswahl geeigneter Koordinationsinstrumente sowie deren reaktive Anpassung im Projekt helfen.
- TextdokumentSoftware-basierte Prozessunterstützung für lebenswertes Altern(Projektmanagement und Vorgehensmodelle 2017 - Die Spannung zwischen dem Prozess und den Mensch im Projekt, 2017) Chroust, GerhardAktives und gesundes Altern ist die große und wachsende Herausforderung unserer Zeit. Die nachlassenden Fähigkeiten alternder Menschen bei der Ausführung einfacher und/oder komplexer Prozesse machen die Kompensation durch Computertechnologie möglich und notwendig. Durch eine Darstellung der notwendigen Prozesse in detaillierten Prozessmodellen kombiniert mit einem darauf abgestimmten Modell-Interpretierer, analog zur Software-Entwicklung, können alternde Menschen an notwendige Aktivitäten erinnert und bei deren Durchführung unterstützt werden. Neben der Verbesserung der Effizienz und Qualität dieser Unterstützung wird das Betreuungspersonal auch entlastet und gewinnt so Zeit für die menschlich wichtige Kommunion und Zuwendung. Der Beitrag diskutiert aus der Sicht des gesunden Alterns die wesentlichen Unterschiede zur Software-Entwicklung, aber auch die emotionelle Akzeptanzprobleme bei der Implementierung.
- TextdokumentAgiler Projektleiter – Vermittler und Moderator im hybriden Projektumfeld(Projektmanagement und Vorgehensmodelle 2017 - Die Spannung zwischen dem Prozess und den Mensch im Projekt, 2017) Krieg, AlexanderImmer mehr Unternehmen beschäftigen sich mit Agilität. Erste Pilotprojekte werden oft mit dem Scrum Framework (vergl. [Su16]) abgewickelt und können in der Regel anhand der überschaubaren Größe ohne große Veränderungen durchgeführt werden. Die mit den Scrum Piloten erzielten Erfolge führen immer öfter dazu, dass das Management entscheidet, auch größere Projekte im Kern agil durchzuführen. Dabei wird allerdings nur selten eine agile Skalierung durch Frameworks wie z.B. LeSS (vergl. [La16]) gewählt. Das führt dazu, dass die Projekte anhand ihrer Größe einem klassischen Lenkungskreis oder PMO unterstellt werden. Spätestens ab jetzt treffen zwei völlig unterschiedliche Sichtweisen aufeinander, die es zu vereinen gilt. Der agile Projektleiter wird zum Vermittler zwischen beiden Sichtweisen. Dafür muss er beide Vorgehensweisen verinnerlicht haben und auch wissen, wie man beide zusammenführen kann. Der Beitrag möchte aufzeigen, worauf ein agiler Projektleiter bei der Zusammenführung achten sollte.
- TextdokumentVerbesserung der Teamleistung bei virtuellen Teams durch das Virtual Team Maturity Model - VTMM®(Projektmanagement und Vorgehensmodelle 2017 - Die Spannung zwischen dem Prozess und den Mensch im Projekt, 2017) Friedrich, Ralf; Keil, AndreaGlobale Projekte bringen immer mehr virtuelle Projektteams mit sich, in denen Experten aus verschiedenen Fachgebieten und Kulturen zusammenarbeiten. Herausgefordert durch das Zusammentreffen unterschiedlicher Arbeitsweisen und Kommunikationsformen benötigen diese Teams schnelle und effiziente Verfahren, die Teamleistung zu beurteilen und Anpassungen vorzunehmen. In diesem Beitrag stellen wir ein Assessment für virtuelle Teamarbeit vor, das Virtual Team Maturity Model (VTMM®). Das Model fokussiert auf internen Teamprozessen, die notwendig sind, um die fehlende face-to-face Kommunikation zu kompensieren. Das VTMM® definiert Meta-Prozesse, die dazu beitragen, ein hoch motiviertes virtuelles Projektteam zu formen, was daraufhin Vertrauen, Kohäsion und schließlich verbesserte Teamleistung nach sich zieht. In einer Fallstudie untersuchten die Autoren die Auswirkungen eines VTMM® Assessments und der Umsetzung notweniger Verbesserungsmaßnahmen auf die virtuelle Teamleistung.