Auflistung HMD 55(2) - April 2018 - Digitale Geschäftsmodelle nach Erscheinungsdatum
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- ZeitschriftenartikelMaschinelles Lernen(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 55, No. 2, 2018) Welsch, Andreas; Eitle, Verena; Buxmann, PeterDie zunehmende Digitalisierung sowie die allgegenwärtige Verfügbarkeit von Daten verändern das Wirtschaftsleben, den Alltag des Einzelnen und die Gesellschaft als Ganzes. Vor diesem Hintergrund wird der Einsatz von maschinellen Lernverfahren in vielen Bereichen von Wirtschaft und Gesellschaft zum Teil kontrovers diskutiert. Mit Hilfe des Einsatzes solcher Algorithmen lassen sich beispielsweise Prognosen verbessern sowie Entscheidungen bzw. Entscheidungsprozesse automatisieren. In diesem Artikel geben wir zum einen einen Überblick über die Grundprinzipien maschinellen Lernens. Zum anderen diskutieren wir Anwendungsmöglichkeiten sowie Wirtschaftlichkeitspotenziale am Beispiel von Kundenbindungsprozessen. The increasing digitalization, as well as the ubiquitous availability of data, are currently transforming the economy, the lives of consumers, and society in general. In this context, the use of machine learning is often controversially debated by businesses and the public. For example, these algorithms can help improve making predictions and help automate decisions and decision making processes. In this paper, we first provide an overview of the basic concepts of machine learning and secondly, we will examine selected use cases and efficiency potentials within the customer retention processes.
- ZeitschriftenartikelGeschäftsmodellinnovationen im Zeitalter von Digitalisierung und Industrie 4.0(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 55, No. 2, 2018) Lassnig, Markus; Stabauer, Petra; Breitfuß, Gert; Mauthner, KatrinZahlreiche Forschungsergebnisse im Bereich Geschäftsmodellinnovationen haben gezeigt, dass über 90 % aller Geschäftsmodelle der letzten 50 Jahre aus einer Rekombination von bestehenden Konzepten entstanden sind. Grundsätzlich gilt das auch für digitale Geschäftsmodellinnovationen. Angesichts der Breite potenzieller digitaler Geschäftsmodellinnovationen wollten die Autoren wissen, welche Modellmuster in der wirtschaftlichen Praxis welche Bedeutung haben. Deshalb wurde die digitale Transformation mit neuen Geschäftsmodellen in einer empirischen Studie basierend auf qualitativen Interviews mit 68 Unternehmen untersucht. Dabei wurden sieben geeignete Geschäftsmodellmuster identifiziert, bezüglich ihres Disruptionspotenzials von evolutionär bis revolutionär klassifiziert und der Realisierungsgrad in den Unternehmen analysiert. Die stark komprimierte Conclusio lautet, dass das Thema Geschäftsmodellinnovationen durch Industrie 4.0 und digitale Transformation bei den Unternehmen angekommen ist. Es gibt jedoch sehr unterschiedliche Geschwindigkeiten in der Umsetzung und im Neuheitsgrad der Geschäftsmodellideen. Die schrittweise Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen (evolutionär) wird von den meisten Unternehmen bevorzugt, da hier die grundsätzliche Art und Weise des Leistungsangebots bestehen bleibt. Im Gegensatz dazu gibt es aber auch Unternehmen, die bereits radikale Änderungen vornehmen, die die gesamte Geschäftslogik betreffen. Entsprechend wird im vorliegenden Artikel ein Clustering von Geschäftsmodellinnovatoren vorgenommen – von Hesitator über Follower über Optimizer bis zu Leader in Geschäftsmodellinnovationen. Numerous results of research in the field of business model innovation demonstrate that during the last five decades more than 90% of all new business models evolved out of re-combinations of existing concepts. This is true for digital business model innovations, too. The authors of this article wanted to investigate the relevance of digital business model patterns in the real economy. They conducted an empirical study based on qualitative interviews with 68 companies and identified seven business model patterns, classified their disruptive potential from evolutionary to revolutionary and analysed them regarding their degree of realisation within the companies. The conclusion—strongly shortened—says that the topic of business model innovations by Industry 4.0 and digital transformation has reached companies. Yet, there are big differences in the speed of implementation and the degree of novelty of business model ideas. Most companies prefer an incremental development of business models step by step (evolutionary), as this does not change the basic range of services offered by the company. But there are also companies who enhance radical shifts which affect their whole logic of value creation. Therefore, this article clusters business model innovators—from hesitator to follower to optimizer to leader in business model innovation.
- ZeitschriftenartikelDigitale Geschäftsmodelle(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 55, No. 2, 2018) Meinhardt, Stefan; Popp, Karl Michael
- ZeitschriftenartikelDigitale Plattformen in der Automobilbranche – Herausforderungen und Handlungsempfehlungen(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 55, No. 2, 2018) Weiß, Niklas; Schreieck, Maximilian; Brandt, Laura Sophie; Wiesche, Manuel; Krcmar, HelmutSeit einigen Jahren transformieren digitale Plattformen die Wertschöpfung traditioneller Industrien. Auch für die Automobilbranche steigt die Bedeutung digitaler Produkte und Services. Die Automobilhersteller versuchen, die digitale Welt der Kunden in ihre Fahrzeuge zu integrieren. Gerade Hersteller von Premiumfahrzeugen sind darum bemüht, ihren Käufern ein möglichst breites digitales Angebot machen zu können. Ein attraktives Portfolio an Anwendungen und Diensten gilt als Differenzierungsmerkmal gegenüber preisgünstigeren Konkurrenten. In diesem Beitrag präsentieren wir die Ergebnisse einer Fallstudie mit einem Hersteller von Premiumfahrzeugen, der eine digitale Plattform für den Einsatz in den Fahrzeugen entwickelt. Wir zeigen dabei die Herausforderungen, denen sich der Hersteller gegenübersieht und leiten Erfolgsfaktoren ab, die diese Herausforderungen adressieren. Beispielsweise sind Organisation und Prozesse der Hersteller auf die Entwicklung proprietärer Systeme optimiert. Diese stellen für die Entwicklung realer Produkte einen Wettbewerbsvorteil dar. Für die Entwicklung einer digitalen Plattform und zugehöriger Applikationen sind sie hinderlich. Die Schaffung eines gemeinsamen Plattformverständnisses sowie eine granulare Verschiebung von Entwicklungskompetenzen auf die Plattform stellen Möglichkeiten zur Überwindung dieser Herausforderung dar. Diese und weitere Erfolgsfaktoren haben direkte Implikationen für Automobilhersteller, die derzeit digitale Plattformen unterschiedlicher Ausprägung etablieren. Since several years, digital platforms drive the transformation of value creation in traditional industries. Also within the automotive sector the relevance of digital products and services is raising. The automotive manufacturers approach an integration of the customer’s digital world within their cars. Especially the manufacturers of premium vehicles endeavor a broad digital offer towards the purchasers. An attractive application and service portfolio is considered as trait for differentiation towards lower pricing competitors. This work investigates challenges occurring at the appliance of such a digital platform, which is required for the development of the desired products. Thus, for example, the manufacturer’s organization and processes are optimized for the development of proprietary systems. They embody a competitive advantage for the development of physical products. However, this approach interferes the development of a digital platform and inherent applications. The establishment of a common platform understanding as well as a granular shift of development capabilities towards the platform embody chances for mastering those challenges. These and further success factors have direct implications for automotive manufacturers, which are establishing several manifestations of digital platform currently.
- ZeitschriftenartikelIoT-basierte Geschäftsmodelle für den Schweizer Mittelstand – Konzepte für die digitale Zukunft(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 55, No. 2, 2018) Uhl, Axel; Heinrich, Peter; Günthner, RalfDer Schweizer Mittelstand scheint für die Zukunft allgemein noch gut aufgestellt. Schaut man sich aber aktuelle Trends wie das Internet der Dinge (IoT) an, zeichnet sich ein sehr viel verhalteneres Bild der Innovationsfreude. Ein noch immer allgemein tiefer Digitalisierungsgrad, verbunden mit der Komplexität der Thematik und anderen, allumfassenden Stossrichtungen (z. B. die allseits proklamierte „Industrie 4.0“) paralysieren den Mittelstand durch Unsicherheit und Überforderung. Anders die in dieser Fallstudie vorgestellte Firma Walter Meier AG, die in Zusammenarbeit mit der Swisscom einen Weg der Co-Creation gegangen ist und ihr Geschäftsmodell durch IoT grundlegend und nachhaltig transformiert hat. Die Einsichten aus dieser Fallstudie können anderen Unternehmen einen Weg aufzeigen wie sie den Anschluss nicht verpassen und rechtzeitig wohlüberlegte IoT-Projekte mit handhabbaren Risiken durchführen können. Wichtige Voraussetzung sind dabei (1) die Kooperation mit Technologiepartnern und (2) die Verfügbarkeit einfacher, vertikal integrierbarer Plattformen, die von Anfang an feldtauglich sind, damit Unternehmen erfolgreich Ihre Innovation in Form sogenannter Minimum-Valuable-Products (MVPs) auf den Markt bringen können. Switzerland’s small and medium sized enterprises seem to be well prepared for the future on the first glance. However, looking into current trends like internet of things (IoT) a differentiated picture emerges. A generally low degree of digitalization, combined with the complexity and proclamation of all-embracing approaches, such as “Industry 4.0” (a fancy term for factories of the future, touted everywhere across Europe) aids to a paralysis of the companies instead of progressive innovation. Henceforth, this paper reports on one of the rarer cases, where an IoT innovation project conducted by an SME (Walter Meier AG) in co-creation and cooperation with a technology provider (Swisscom AG) transformed their business model successfully and sustainable. The insights from this case study can help other companies to engage in new opportunities by conducting IoT projects timely and with manageable risks. We identify (1) a strong cooperation with a technology provider in the role of a business partner and (2) the availability of vertically integrated platforms that allow companies to rapidly prototype and create minimum viable products as key prerequisites to successful IoT innovation.
- ZeitschriftenartikelEvolution des Kanalmanagements und Transformation der IT(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 55, No. 2, 2018) Fortmann, Lea; Haffke, Ingmar; Benlian, AlexanderVertriebskanäle sind ein wesentlicher Bestandteil von Geschäftsmodellen, indem sie den Zugang zum Kunden definieren. Mit fortschreitender Digitalisierung sowohl der Kundenbasis als auch der Unternehmen sind neue Vertriebswege hinzugekommen. Zusätzlich besteht die Notwendigkeit die verschiedenen (digitalen) Kanäle zu integrieren, um ein ganzheitliches Kundenerlebnis zu ermöglichen. Für Unternehmen heißt dies, dass sie verschiedene Kanäle managen und eine ganzheitliche Kanalstrategie entwickeln müssen. Allerdings hat diese Evolution von Einzel- zu Multi- und Omnichannel-Management im digitalen Zeitalter neben ihrem Einfluss auf das Business insbesondere auch Auswirkungen auf die Organisation der IT-Abteilung in Unternehmen. Digitale Vertriebskanäle benötigen andere Formen der IT-Unterstützung als traditionelle (offline) Vertriebskanäle. Änderungen in der Wichtigkeit der unterschiedlichen Kanäle sowie in der Vertriebsstrategie führen daher zu notwendigen Änderungen in der IT-Funktion. In diesem Beitrag wird anhand einer detaillierten Fallstudie bei der Deutschen Bahn Vertrieb GmbH gezeigt, wie IT-Organisationsformen gestaltet werden können, um den Bedürfnissen von neuen Vertriebsstrategien als grundlegende Komponente digitaler Geschäftsmodelle gerecht zu werden. Es wird darauf eingegangen, wie die IT-Abteilung jeweils aufgebaut ist, wie sie arbeitet, wie sie in die Gesamtorganisation eingebettet und wie die Zusammenarbeit zwischen Business und IT definiert ist. Außerdem wird analysiert, inwieweit die Transformationen der IT bei der Deutschen Bahn Vertrieb GmbH ihre Ziele erreicht hat und welche Herausforderungen aufgetreten sind. Zum Schluss werden die gewonnenen Erkenntnisse diskutiert und für Entscheidungsträger nutzbar gemacht. Distribution channels are an integral part of business models as they are defining customer access. With the ongoing digitization of both customer base and companies, new distribution channels have been added. In addition, there is the necessity to integrate the various (digital) channels in order to enable a seamless customer experience. For companies, this means managing different channels and developing a holistic channel strategy. However, this evolution from single to multi- and omnichannel management in the digital age, in addition to its influence on business performance, also has an impact on the organization of the IT department in companies. Digital distribution channels require different forms of IT support than traditional (offline) distribution channels. Changes in the importance of the different channels and in the sales strategy therefore lead to necessary changes in the IT function. This article uses a detailed case study conducted at Deutsche Bahn Vertrieb GmbH to show how IT organization forms can be designed to meet the needs of new sales strategies as a fundamental component of digital business models. It covers how the IT department is structured, how it works, how it is embedded in the overall organization and how the collaboration between business and IT is defined. It also analyses the extent to which the transformation of the IT function at Deutsche Bahn Vertrieb GmbH has achieved its goals and what challenges have arisen. Finally, the insights gained will be discussed and made available to decision-makers.
- ZeitschriftenartikelCallcenter 4.0 – Wie verändern Spracherkennung, Künstliche Intelligenz und Robotic Process Automation die bisherigen Geschäftsmodelle von Callcentern(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 55, No. 2, 2018) Kharchenko, Anastasia; Kleinschmidt, Tim; Karla, JürgenDer vorliegende Beitrag befasst sich mit den Auswirkungen der technologischen Innovationen im Bereich von Spracherkennung, Künstlicher Intelligenz in der Sprachverarbeitung und Robotic Process Automation für Callcenter. Diese stellen im Sinne betriebswirtschaftlicher Auswirkungen disruptive Entwicklungen dar. Ausgehend von der Ist-Architektur von Callcentern wird ein Zielbild für eine zukünftige Architektur eines Callcenters 4.0 entwickelt. Hierbei wird grob auf die zu erwartenden Auswirkungen auf das Geschäftsmodell für Callcenter eingegangen. Basierend auf den Analysen der Auswirkungen des vermehrten Technologieeinsatzes werden abschließend gesamtgesellschaftliche Effekte, deren Eintreffen prognostiziert wird, diskutiert. Der Fokus wird dabei auf einzelne aktuelle Diskussionen gelenkt, in denen Möglichkeiten aufgezeigt werden, mit diesen Effekten umzugehen. So wird deutlich, dass sich Arbeitsplatzprofile durch den Technologieeinsatz stark verändern werden. In vielen Bereichen wird dies zu einer Anreicherung von Tätigkeiten führen. Callcenter hingegen sind ein Untersuchungsfeld, in denen die Auswirkungen des Technologieeinsatzes insbesondere zum Wegfall von Arbeitsplätzen führen könnten. Auf gesellschaftlicher Ebene werden dadurch wirtschaftsethische Fragen des Zusammenlebens relevant. This paper describes the impact of technological innovations in speech recognition, artificial intelligence in speech processing, and Robotic Process Automation for call center. These technological drivers represent disruptive innovations that have an enormous impact on business structures. Based on an actual call center architecture, a target image for a future architecture of a call center 4.0 will be developed. In this context, the expected effects on the call center business model are discussed. Based on the analysis of the effects of the increased integration of technology, overall effects on society are discussed and the focus is directed to current discussions. It becomes obvious that workplace profiles will change significantly because of the integration of new technologies. On the one hand, in many areas this will lead to an accumulation of activities. On the other hand, for call center the technological development could lead to elimination of jobs. At the social level, economical and ethical questions of cohabitation become relevant.
- ZeitschriftenartikelAuf dem Weg zum digitalen Geschäftsmodell(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 55, No. 2, 2018) Pflaum, Alexander; Schulz, EstherIm Zeitalter der Digitalisierung verändern sich traditionelle produktorientierte Geschäftsmodelle in signifikanter Weise. Der vorliegende Artikel bildet den Grundlagenbeitrag für die aktuelle Ausgabe der Praxis der Wirtschaftsinformatik. Er liefert Erläuterungen zu Geschäftsmodellen einerseits und Basistechnologien der digitalen Transformation andererseits. Ausgehend von der Vision des datengetriebenen Unternehmens und einem Referenzprozess der digitalen Transformation werden Auswirkungen auf das Geschäftsmodell beschrieben, die Bedeutung unternehmerischer Ökosysteme herausgearbeitet sowie die Rolle digitaler Plattformen in solchen Ökosystemen und deren disruptives Potenzial für die Wirtschaft erläutert. Abschließend werden Handlungsempfehlungen für die Praxis und die Wissenschaft dargestellt. Die Ausführungen basieren zum einen auf existierender wissenschaftlicher Literatur und zum anderen auf den in den vergangenen Jahren am Bamberger Kompetenzzentrum für Geschäftsmodelle in der digitalen Welt durchgeführten Forschungsarbeiten. Sie sollen als Rahmenwerk dienen und dabei helfen, die einzelnen Beiträge dieser Ausgabe in einen Gesamtkontext zu setzen. Digitalization implies significant and often intransparent changes to traditional, product-oriented business models. This article forms the basis for the current issue of Praxis der Wirtschaftsinformatik by outlining the concept of business models in general, and introducing basic technologies for digital transformation. Starting from the vision of a data driven company and based on a reference process of digital transformation, the effects of digital transformation on business models are presented. Subsequently, the concept of business ecosystems is introduced, highlighting the role of digital platforms in such ecosystems and explaining their disruptive potential for the economy. Finally, the implications of this study for practice and research are presented. The content of this article is based on extant scientific literature, as well as on findings from activities conducted within the “Research Center for Business Models in the Digital World” in Bamberg, Germany. The article serves as a framework for the following proceedings, embedding them in a broader context.
- ZeitschriftenartikelErmittlung der Digitalisierungspotenziale von nicht-digitalen Geschäftsprozessen(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 55, No. 2, 2018) Berghaus, Gerrit; Kessler, René; Dmitriyev, Viktor; Gómez, Jorge MarxDieser Beitrag befasst sich mit dem Thema Digitalisierung von nicht-digitalen Geschäftsprozessen. Der Digitalisierungsgrad eines Unternehmens stellt mittlerweile einen erfolgsentscheidenden Wettbewerbsfaktor dar, um in modernen Märkten nachhaltig existieren und sich weiterentwickeln zu können. Die digitale Transformation von Geschäftsprozessen eines Unternehmens ist nicht trivial und stellt Unternehmen und deren Mitarbeiter vor großen Herausforderungen. Ziel dieses Beitrags ist die Identifikation von Geschäftsprozesscharakteristika, die maßgeblichen Einfluss auf die Digitalisierung eines Geschäftsprozesses haben. Die identifizierten Charakteristika werden unter Nutzung von Methoden aus dem Bereich der multikriteriellen Entscheidungsunterstützung in ein geeignetes Konzept überführt, um die Digitalisierungspotenziale eines Geschäftsprozesses ermitteln zu können. Das Konzept umfasst insgesamt fünf verschiedene Kriterienkataloge und 15 unterschiedliche Bewertungskriterien. Die Anwendung dieses Konzeptes erfolgt in drei separaten Schritten: Gewichtung der Kriterien, Bewertung der Kriterien und Ergebnisauswertung. Die Ergebnisse der Erprobung ließen sich durch eine prototypische Digitalisierung eines zuvor nicht-digitalen Geschäftsprozesses erfolgreich validieren. Das erstellte Bewertungskonzept erweitert die bisherige Literatur und bietet eine breite Grundlage für weiterführende Forschungs- und Entwicklungsarbeiten. This article deals with the digitization of non-digital business processes. A company’s degree of digitization has become a decisive factor for its success, enabling it to exist and develop sustainable in modern markets in a long term perspective. The digital transformation of business processes in a company is not trivial and can be a major challenge for both the company and their employees. This article aims to identify a business process characteristics that have a significant influence on their digitization. In order to evaluate the digitization potential of a business process, the identified characteristics are transferred to a suitable concept, which uses methods from the area of multi-criteria decision support domain. This concept includes five different criteria catalogs with in total 15 different evaluation criteria. For applications of this concept three steps are required: weighting, scoring and evaluation. Through a prototypical digitization of a previous non-digital business process, the application results have been successfully validated. Furthermore, the developed evaluation concept extends the existing literature scope and provides a basis for further research and development.
- ZeitschriftenartikelKlassisches Multi-threading versus MapReduce zur Parallelisierung rechenintensiver Tasks in der Amazon Cloud(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 55, No. 2, 2018) Mandl, Peter; Döschl, AlexanderDer vorliegende Beitrag befasst sich mit dem Vergleich von rechenintensiven multi-threaded und MapReduce-Lösungen in einer Amazon Cloud unter Nutzung der Amazon AWS-Dienste EC2 und EMR. Als Fallbeispiel für unsere Experimente wurde ein einfaches, aber rechenintensives Geduldsspiel verwendet. Zur Ermittlung aller Lösungen mit der Brute-Force-Methode mussten 15! Permutationen ermittelt und jeweils auf die Lösungsregeln hin getestet werden. Die Implementierung unserer Experimentierlösung erfolgte in der Programmiersprache Java mit einem einfachen multi-threaded Algorithmus und alternativ mit einem MapReduce-Algorithmus. Die Lösungen wurden in Amazon-EC2/EMR-Clustern auf ihre Leistungsfähigkeit und Skalierbarkeit hin verglichen. Die Hadoop-Verarbeitungszeit skalierte annähernd linear (leicht sublinear). Für die Beurteilung der Skalierbarkeit sollten aber unseren Experimenten zufolge auch die Anzahl an Inputsplits, die Auslastung der Hardware und weitere Aspekte herangezogen werden. Der Vergleich der multi-threaded mit der MapReduce-Lösung unter Amazon EMR (Apache Hadoop) ergab, dass die Verarbeitungszeit gemessen in CPU-Minuten bei MapReduce um mehr als 30 % höher war. This article compares CPU-intensive multi-threaded with MapReduce solutions running in the Amazon Cloud using the AWS services EC2 and EMR. As a case study for our experiments a simple, but compute-intensive puzzle was used. In order to compute all solutions of the puzzle with a brute-force method, 15! permutations had to be calculated and tested against the rules of the puzzle. Java was used to implement our experimental solutions. We used a simple multi-threaded algorithm and a MapReduce algorithm alternatively. We compared our solutions concerning performance and scalability by using an Amazon ECR/EMR cluster. The processing time with Hadoop behaves approximately linear (slightly sublinear). In the assessment of scalability according to our experiments also the number of input splits, the hardware utilization and other aspects should be taken into account. The comparison based on Amazon EMR (Apache Hadoop) shows a 30 percent higher processing time of the MapReduce solution.