HMD 59(3) - Juni 2022 - CIO, CDO oder wie? Die Zukunft der Führung in der IT
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- ZeitschriftenartikelTechnologieauswahl im DigitalPakt: Wie werden Entscheidungen im Bildungssektor getroffen?(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 59, No. 3, 2022) Petry, Lukas; Lins, Sebastian; Thiebes, Scott; Sunyaev, AliDer DigitalPakt Schule soll das deutsche Bildungswesen flächendeckend modernisieren, zeigt jedoch bisher Anlaufschwierigkeiten. Die bereitgestellten Fördermittel werden zögerlich abgerufen und die Kritiker:innen des Programms werden immer lauter. Diese Arbeit setzt genau an diesem Punkt an und diskutiert Ursachen und Einflüsse, die dazu beitragen, dass verfügbare Technologien bisher von Schulen nicht oder nur unzureichend angenommen werden. Diese Diskussion ist insbesondere wichtig, da das Schulsystem des Landes zurzeit durch die pandemie-bedingte Krise im Fokus steht. Dafür wurden semi-strukturierte Expert:inneninterviews mit Schulvertreter:innen durchgeführt und mit Hilfe von wissenschaftlichen Kodierungsmethoden analysiert. Die Ergebnisse geben einen Einblick in den Technologieauswahlprozess, um herauszufinden, wie Auswahlentscheidungen im Bildungssektor getroffen werden, und zu verstehen, warum der öffentliche Bereich eine Sonderstellung einnimmt und nicht so funktioniert, wie ein wirtschaftsdenkendes Unternehmen. The German “ DigitalPakt Schule ” is a financial support package by the state, intended to modernize the educational system. Despite its promising vision, the realization slowed down and critical voices arose. The stagnation in this process is a reason why the educational system in Germany currently struggles during the COVID-19 crisis. To understand the reasons and problems during the selection of technologies suitable for schools, a closer look into the technology selection process is needed, particularly because the public sector is not driven by economic thoughts and therefore its processes differ from traditional corporate models. For this research, semi-structured expert interviews are conducted and analyzed with scientific coding methods. The goal of this study is to make the process more transparent and identify the factors that impact technology selection in schools. The identification of those factors portrays the unusual nature of the educational system and supports the development of an efficient approach to its digitalization.
- ZeitschriftenartikelIT-Führungsrollen des Top-Management-Teams im öffentlichen Sektor(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 59, No. 3, 2022) Paech, Andreas; Vogel, DominikMittlerweile gibt es auch in Organisationen des öffentlichen Sektors häufig mehrere IT-Führungsrollen im Top-Management-Team (TMT). Wir wissen bisher aber sehr wenig darüber, wie diese IT-Führungsrollen ausgestaltet sind und wie sie sich voneinander abgrenzen lassen. Dieser Artikel nutzt Job Mining von Stellenausschreibungen im öffentlichen Sektor, um mittels einer qualitativen Inhaltsanalyse Kompetenzen, Verantwortungen und Aufgaben der IT-Führungsrollen zu identifizieren und Handlungsempfehlungen zu formulieren. Während zu den geforderten Kompetenzen von IT-Führungsrollen u. a. ein abgeschlossenes Hochschulstudium, Sprachkenntnisse sowie fach- und verwaltungsbezogene Kenntnisse zählen, zeigen die Verantwortungen verschiedene Ausprägungen. Die Aufgaben sind rollenspezifisch formuliert, zeigen jedoch eine Reihe von Überschneidungen zwischen den IT-Führungsrollen. Diese Überschneidungen legen eine CTO–CDO-Dyade mit übergeordneter CIO-Rolle nahe. Die praktisch ausgerichteten Handlungsempfehlungen umfassen u. a. eine höhere Gewichtung von Englisch- und Digital-Kenntnissen sowie lebenslangem Lernen. In the meantime, even in public sector organizations, there are often several IT leadership roles in top management. So far, however, we know very little about how these IT leadership roles are designed and how they can be distinguished from one another. This article uses Job mining of job advertisements in the public sector in order to identify competencies, responsibilities and tasks of the IT management roles by means of a qualitative content analysis and to formulate recommendations for action. While the competencies required for IT management roles include a university degree, language skills, and specialist and administrative knowledge, the responsibilities show different characteristics. The tasks are formulated in a role-specific manner, but show a number of overlaps between the IT management roles. These overlaps suggest a CTO–CDO dyad with an overarching CIO role. The practical recommendations include a higher weighting of English and digital skills as well as lifelong learning.
- ZeitschriftenartikelServicestrategien und Service-Angebotsdifferenzierung von ERP-Dienstleistern im deutschsprachigen Raum(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 59, No. 3, 2022) Rüedy, Adrian; Hänggi, RomanIm Kontext der vorliegenden Forschungsarbeit wird der Beitrag externer Enterprise-Resource-Planning-Dienstleister (ERP) im deutschsprachigen Raum sowie eine Möglichkeit zur Service-Angebotsdifferenzierung untersucht. Hierbei steht der Schweizer Produktionsstandort der Maschinen‑, Elektro- und Metall-Industrie (MEM-Industrie) im Fokus. Gegenstand der Studie ist die Frage nach dem Beitrag externer Dienstleister während der Phasen der ERP-Implementierung und dem anschließenden Betrieb. Das Ergebnis ergänzt die bisherige Literatur zu kritischen Erfolgsfaktoren, welche bisher überwiegend im Zusammenhang mit dem Erfolg von ERP-Implementierungen im anwenderorientierten Kontext von Unternehmen untersucht wurde. Basierend auf einer Umfrage mit 59 Unternehmen, ermöglicht die vorliegende Arbeit die erbrachten Beiträge der ERP-Dienstleister in Verbindung mit den wichtigsten Erfolgsfaktoren einer ERP-Implementierung zu beurteilen. Unternehmen, die ein ERP-System etablierter Anbieter (z. B. SAP) einsetzen, sehen in der Implementierung einen höheren Nutzen in der Zusammenarbeit mit einem externen Dienstleister als Unternehmen, die spezifische und wenig umfassende Systeme im Einsatz haben. Den größten Mehrwert durch den Beitrag externer ERP-Dienstleister sehen die Unternehmen in der Qualitätsverbesserung bei der Implementierung sowie in der erhöhten Stabilität der IT-Infrastruktur. Der Beitrag zur gesteigerten Qualitätsverbesserung durch eine konsequente Datendurchgängigkeit kann als Ausgangspunkt zur Service-Angebotsdifferenzierung der ERP-Dienstleister gesehen werden. ERP-Systeme mit der Funktion eines Integrations-Hubs tragen somit zur nachhaltigen Qualitätsverbesserung bei und ermöglichen dadurch diverse Service-Differenzierungen. This study contributes to the research on external Enterprise Resource Planning (ERP) service providers in the German-speaking countries and identifies potentials for differentiation of their service offering. Specifically, it focuses on the Swiss mechanical and electrical engineering industry (MEM Industry) and analyzes the added value of external service providers for the ERP implementation as well as subsequent operations and maintenance of the ERP system. The results add to the existing research on critical success factors, which have been studied mainly in the context of ERP implementation success within the ERP adopting companies. Based on data from a survey with 59 companies, this paper allows assessing the contributions of ERP service providers with respect to the major critical success factors of an ERP implementation. Companies using an ERP solution from one of the main software vendors (e.g., SAP) perceive external service providers more beneficial than companies that use more customized and, therefore, less comprehensive systems. According to the participants of this study, the greatest benefit of external ERP service providers is the quality improvement during the implementation phase as well as the increased stability of the IT infrastructure. An increased quality improvement through enhanced data consistency leads to a differentiation of service offerings. Thus, ERP systems with the function of an integration hub enable sustainable quality improvement and service differentiation.
- ZeitschriftenartikelDie Rolle des Chief Digital Officers für die digitale Transformation von Hochschulen(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 59, No. 3, 2022) Auth, Gunnar; von der Heyde, MarkusWie vielen anderen Organisationen stellt sich auch Hochschulen verstärkt die Frage nach einem geeigneten Steuerungsmodell für eine erfolgreiche Digitalisierung. In der Wirtschaft wurde in Reaktion auf die neuartigen Herausforderungen und Chancen der Digitalisierung die Funktion des Chief Digital Officers (CDO) geschaffen. Eine analoge Entwicklung ist seit kurzem im Bereich der Hochschulen sichtbar. In einer explorativen Interviewstudie wurden für diesen Beitrag Personen mit Leitungsaufgaben zur Digitalisierung befragt, um deren Rollenzuschnitt insbesondere in Abgrenzung zum schon länger etablierten Chief Information Officer (CIO) und zu Präsidiumsmitgliedern für Digitalisierung an Hochschulen zu untersuchen. Die in acht Interviews gefundenen Gemeinsamkeiten im Rollenzuschnitt ermöglichen eine hochschulspezifische Einordnung der Aufgaben des CDO. Forschungsbedarf bleibt dort bestehen, wo die Effektivität dieser neuartigen Rollengestaltung zu bewerten ist. Spätestens, wenn eine Mehrheit der Hochschulen digital vernetzte Prozesse als Normalität ansieht, wird der Erfolg der Modelle und die damit voraussichtlich vorübergehende Phase zur Eingliederung der Digitalisierung in die Hochschulstrategie erneut zu bewerten sein. Universities in Germany are facing up to the management of digitalization. In business, the function of Chief Digital Officer (CDO) has been created in response to the novel challenges and opportunities of digitalization. An analogous development has recently become visible in the higher education sector. In an exploratory interview study, individuals with leadership roles in digitalization in higher education were interviewed to examine role design, particularly in distinction to Chief Information Officers (CIOs) and executive board members for digital transformation. The commonalities found across the eight interviews allow for a university-specific definition of the CDO role. Research is still needed as to how the effectiveness of this organizational anchoring of the task will be evaluated. When a majority of universities consider digitally networked processes to be the norm, the success of the models and the resulting (presumably temporary) phase of incorporating digitalization into university strategy will have to be reassessed.
- ZeitschriftenartikelSchlüsselfaktoren erfolgreicher CIOs(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 59, No. 3, 2022) Hillebrand, Patrick; Westner, Markus; Matschi, MarkusDie vorliegende Studie untersucht Schlüsselfaktoren erfolgreicher CIOs in deutschen Großunternehmen. Mit einer mittleren Verweildauer (Median) von 4,0 Jahren weisen deutsche CIOs, die mit 43 % noch überwiegend an den CFO berichten, im Vergleich zu anderen C‑Level-Positionen eine deutlich kürzere Verweildauer im Amt auf. Die Ergebnisse aus 60 Interviews mit erfolgreichen deutschsprachigen CIOs, die primär über eine überdurchschnittlich lange Verweildauer verfügen, lassen verschiedene Schlüsselfaktoren für den Erfolg erkennen: Grundvoraussetzung ist stets die Gewährleistung eines sicheren und effizienten IT-Betriebs. Über effektive und innovative Change-Projekte machen die interviewten CIOs den IT-Mehrwert transparent und agieren als Brückenbauer zwischen IT und Fachbereichen. Dadurch wirken sie positiv auf die Firmenkultur ein und etablieren die IT nachhaltig in den Fachbereichen als Erfolgsfaktor. Erfolgreiche CIOs selbst sind keine „Techies“, sondern zeichnen sich durch hohe Führungskompetenz und ein hohes Geschäftsverständnis, gepaart mit visionärem Denken aus. Dadurch gelingt es ihnen, die IT zukunftsorientiert auszurichten und Anforderungen und Potenziale für und aus den Fachbereichen frühzeitig zu antizipieren. Die zukünftige Entwicklung der CIO-Organisation und der Paradigmen in der IT wird durch die Studienteilnehmer hingegen teilweise kontrovers diskutiert – so gibt es beispielsweise bei der Beurteilung der Sinnhaftigkeit und Relevanz der CDO-Position noch kein einheitliches Meinungsbild. This study examines key factors of successful CIOs in large German companies. With a median tenure of 4.0 years, German CIOs, most of whom (43%) still report to the CFO, have a significantly shorter tenure compared to other C‑level positions. The results of 60 interviews with successful German-speaking CIOs, who primarily have an above-average tenure, reveal various key factors for successful CIOs: The foundation for success is to ensure secure and efficient IT operations. Through effective and innovative change projects, the CIOs interviewed make the added value of IT transparent and act as bridge-builders between IT and the business. In this way, they have a positive impact on the corporate culture and establish IT as a success factor in the business in the long term. Successful CIOs themselves are not “techies” but are characterized by a high level of leadership competence and a high level of business expertise, coupled with visionary thinking. This enables them to align IT in a future-oriented manner and to anticipate demands and potential for and from the business units at an early stage. The future development of the CIO organization and the paradigms in IT, on the other hand, was discussed controversially by some of the study participants—for example, there is still no uniform opinion on the relevance of the CDO position.
- ZeitschriftenartikelDigitalisierung von Management-Reporting-Prozessen – Ein technologieorientiertes Reifegradmodell zum Einsatz in KMU(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 59, No. 3, 2022) Stoffers, Pascal; Karla, Jürgen; Kaufmann, JensDer Begriff der Digitalisierung umfasst eine große Bandbreite unterschiedlicher Themen und Aktivitäten. Zur gezielten Entwicklung von Unternehmen ist es daher erforderlich, die eigene Position und entsprechende Verbesserungspotenziale zu (er)kennen und eine erfolgreiche Prozess-Weiterentwicklung zu ermöglichen. Das Controlling eines Unternehmens nimmt als Informationslieferant und Bestandteil der Entscheidungsunterstützung in vielfältiger Hinsicht Einfluss auf bestehende und zu entwickelnde Geschäftsmodelle und ist von der Digitalisierung besonders betroffen, insbesondere hinsichtlich der Planungs- und Reporting-Prozesse. Zur Unterstützung der Digitalisierung vornehmlich in kleinen und mittleren Unternehmen wird ein Reifegradmodell entwickelt, das sich der beschriebenen Thematik widmet. Eine umfangreiche Vorstudie zeigt, welche existierenden Reifegradmodelle im Bereich der Managementinformation und des Controllings existieren und inwiefern diese noch nicht für die Fragestellung und/oder Anwendung ausreichend sind. Basierend auf der Identifikation von aktuellen, relevanten technologischen Entwicklungen werden Reifegradausprägungen eines neuen Modells erstellt, die die unterschiedlichen Dimensionen der unternehmerischen Tätigkeit einbeziehen. In diesem Beitrag wird das Modell zur Bestimmung des aktuellen Reifegrads von Unternehmen entwickelt und vorgestellt. Digitalization encompasses many different topics and activities. To foster a targeted development of companies, it is necessary to identify one’s own position and optimization potentials. Only then can any process improvement be successful. The controlling unit of any company is considered to be both a source for information and a partner in the decision-making process for the management. Thus, it has a multi-faceted impact on business models and is considerably influenced by changes through digitalization, especially regarding planning and reporting processes. To support digitalization, especially in small and medium enterprises, we present a maturity model that focuses on these topics. In a comprehensive pre-study, we show which maturity models already exist in the given area of management information and controlling and reason why they are not a complete fit to the purpose described. Based on current technological developments, we develop characteristics for a new model that incorporates different dimensions of a company’s daily business. In this paper, the model for determining the current maturity level of companies is developed and presented.
- ZeitschriftenartikelGemeinsam für die Wirtschaftsinformatik: Unsere Zeitschrift und der Verein(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 59, No. 3, 2022) Robra-Bissantz, Susanne; Knoll, Matthias
- ZeitschriftenartikelDas Zusammenspiel von Chief Executive Officer und Chief Digital Officer bei der digitalen Transformation(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 59, No. 3, 2022) Hess, Thomas; Sciuk, ChristianDie schnellen Entwicklungs- und Diffusionszyklen von digitalen Technologien stellen Organisationen branchenübergreifend vor enorme Herausforderungen. Im Zuge ihrer digitalen Transformation müssen sich Unternehmen Gedanken machen, wie sie die Potenziale digitaler Technologien bestmöglich nutzen. Um diesen Anforderungen zu entsprechen, werden zunehmend Chief Digital Officers etabliert. Daneben zeigt sich in der Praxis, dass der Chief Executive Officer aufgrund der hohen strategischen Relevanz auch maßgeblich an der Steuerung der digitalen Transformation beteiligt ist. Zu der genauen Rolle des Chief Executive Officers bei der digitalen Transformation ist bisher jedoch wenig bekannt. Insbesondere gibt es noch keine Untersuchungen zu seiner Zusammenarbeit mit dem Chief Digital Officer. Anhand von vier Fallstudien zeigen wir explorativ auf, wie die Aufgabenverteilung und Interaktion von Chief Executive Officer und Chief Digital Officer in der Praxis ausgestaltet ist. Unsere Ergebnisse weisen darauf hin, dass der Chief Executive Officer oftmals die Vision und die strategischen Vorgaben für die digitale Transformation festlegt. Zudem ist er an ausgewählten Themen aktiv beteiligt. Die konkrete Umsetzung der Leitlinien liegt hingegen beim Chief Digital Officer. Dabei hat er häufig einen gewissen Ermessensspielraum und kann ferner auch eigene Projekte unabhängig vorantreiben. Schließlich hat sich gezeigt, dass eine enge Abstimmung von Chief Executive Officer und Chief Digital Officer Grundvoraussetzung ist, um die digitale Transformation zielführend zu steuern. The rapid development and diffusion cycles of digital technologies present organizations across industries with enormous challenges. In the course of their digital transformation, companies have to figure out how to leverage the potential of digital technologies. To meet these requirements, Chief Digital Officers are increasingly being installed. Besides, it can be observed in practice that the Chief Executive Officer is also significantly involved in managing the digital transformation due to its high strategic relevance. However, little is known about the exact role of the Chief Executive Officer in this process. In particular, there has not yet been any research into his collaboration with the Chief Digital Officer. On the basis of four case studies, we explore how the distribution of tasks and the interaction between the Chief Executive Officer and the Chief Digital Officer is structured in practice. Our results indicate that the Chief Executive Officer often sets the vision and strategic guidelines for the digital transformation. He is also actively involved in selected topics. The actual realization of the principles, on the other hand, is the Chief Digital Officer’s responsibility. He frequently has a certain amount of discretion in this regard and can also drive own projects independently. Finally, it has been shown that close coordination between the Chief Executive Officer and the Chief Digital Officer is a basic prerequisite for managing the digital transformation in a targeted manner.
- ZeitschriftenartikelRezension „Designed for Digital“(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 59, No. 3, 2022) Westner, Markus
- ZeitschriftenartikelChief Digital Officer (CDO): Literaturanalyse und Handlungsempfehlungen für die Praxis(HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik: Vol. 59, No. 3, 2022) Hermes, Anna; Riedl, RenéUm im Zeitalter der Digitalisierung wettbewerbsfähig zu bleiben und um die digitale Transformation sicherzustellen, schaffen Unternehmen zunehmend die Stelle eines Chief Digital Officer (CDO). Um Unternehmen bei Entscheidungen rund um die Ein- und Ausrichtung der Position des CDOs zu unterstützen, haben wir in folgenden Bereichen die Fachliteratur systematisch analysiert: (1) Gründe für eine CDO-Position, (2) Aufgaben des CDOs, (3) Anforderungen an einen CDO sowie (4) Abgrenzung zwischen CDO und Chief Information Officer (CIO). In der Fachliteratur wird insbesondere die strategische Führung bei Veränderungen als Grund für die Schaffung einer CDO-Position genannt. Damit einhergehend ist die Digitalisierung und das Implementieren der digitalen Transformation die am häufigsten genannte Aufgabe sowie das strategische und geschäftsorientierte Denken die am häufigsten genannte Anforderung. In der Abgrenzung des CDOs zum CIO wird der CDO primär als Stratege und der CIO in erster Linie als Verantwortlicher für die IT-Infrastruktur gesehen. Basierend auf den Ergebnissen der Literaturanalyse beschreiben wir Handlungsempfehlungen für Entscheidungsträger in der Praxis, die sich eine Übersicht über die möglichen Ein- und Ausrichtungen der CDO-Position schaffen wollen. In order to remain competitive in the age of digitalization, and to facilitate digital transformation in organizations, companies are increasingly creating the position of the Chief Digital Officer (CDO). To support companies in making decisions about the establishment and alignment of the CDO position, we have systematically analyzed the academic literature within the following areas: (1) reasons to hire a CDO, (2) CDO tasks, (3) CDO requirements, and (4) the CDO position vs. the Chief Information Officer (CIO) position. In the academic literature, the strategic management of changes is cited most frequently as the reason for hiring a CDO. In line with this, the digitalization and the implementation of digital transformation was the most frequently mentioned CDO task, and strategic and business-oriented thinking was the most frequently mentioned CDO requirement. Further, the CDO is predominantly seen as a strategist and the CIO primarily as the person responsible for the IT infrastructure. Based on the results of the literature analysis, we give recommendations for decision-makers in practice who want to get an overview of the possible establishment and alignment of the CDO position.