Auflistung nach:
Auflistung P209 - Nachhaltiges Software Management nach Erscheinungsdatum
1 - 10 von 17
Treffer pro Seite
Sortieroptionen
- KonferenzbeitragData Warehousing an Hochschulen – Ein Statusbericht –(Nachhaltiges Software Management, 2012) Frodl, Sebastian; Hartel, PeterDie Veränderungen der Hochschullandschaft in den letzten Jahren führten zu neuem Informationsund Steuerungsbedarf an Hochschulen. An der Fachhochschule Bielefeld wurde das etablierte, dezentral organisierte Berichtswesen als ungeeignet erkannt, um diesem steigenden Steuerungsbedarf effizient zu begegnen. Dieser Statusbericht zeigt, wie an der Fachhochschule Bielefeld ein Data Wa- rehouse System als nachhaltige Lösung zur Erfüllung von Anforderungen an eine moderne Hochschulsteuerung eingesetzt wird.
- KonferenzbeitragDie sozialwissenschaftliche Nachhaltigkeitsdiskussion und mögliche Konsequenzen für das Softwaremanagement(Nachhaltiges Software Management, 2012) Jarre, JanWas ist mit Nachhaltigkeit eigentlich gemeint? Salopp gesprochen, geht es für uns alle darum, nicht weiter so zu tun, als hätten wir eine zweite Welt als ständige Notfallreserve im Kofferraum. Wissenschaftlicher formuliert heißt das: Die konventionelle, material- und energieintensive Wirtschaftsweise ist nicht zukunftsfähig. Wir leben in unserem „Raumschiff Erde“ über unsere Verhältnisse, weil Rohstoffe und Schad-/Abfallstoffe – beim derzeitigen Stand der Technik und vielleicht sogar prinzipiell – nicht beliebig beschafft, recycelt bzw. entsorgt werden können. Also brauchen wir „nachhaltige“ Handlungsalternativen. „Nachhalt“ meint etymologisch „etwas, das man für Notzeiten zurückbehält“, das Rückhalt liefert. Nachhaltige Entwicklung ist das Leitbild der internationalen Umwelt- und Entwicklungspolitik. Nachhaltigkeit ist ein Normen setzendes Konzept, das uns alle zu einem veränderten Verhalten auffordert. Danach sollte jeder Mensch an seinem Arbeitsplatz, in seinem Alltag und in seinem Konsumverhalten so handeln, dass er globalen Problemlagen (Umweltschäden, Ressourcenschwund, Armut, sozialen Instabilitäten usw.) Rechnung trägt. Insbesondere sollten auch zukünftige Generationen genügend Gestaltungsmöglichkeiten haben, ihre Bedürfnisse ebenfalls befriedigen zu können. Die Bundesregierung versteht unter „Nachhaltigkeitsmanagement“ die Formulierung von Managementregeln sowie die Bindung der Politik an Ziele und messbare Indikatoren. Ausgangszustände (Nachhaltigkeitsindikatoren) werden mit angestrebten Endzuständen (politisch fixierten Nachhaltigkeitszielen) verbunden. Nachhaltigkeit wird auf diesem Wege messbar, steuerbar und evaluierbar. Die nationale deutsche Nachhaltigkeitsstrategie verfolgt so heterogene Ziele wie: Begrenzung des Flächenverbrauchs; Erweiterung der Ausgaben für die Entwicklungszusammenarbeit; Ausbau der erneuerbaren Energieträger, Erhöhung des Anteils des ökologischen Landbaus an der landwirtschaftlichen Nutzfläche usw. Bildlich veranschaulicht wird das Nachhaltigkeitsprinzip häufig durch das so genannte Nachhaltigkeitsdreieck. Die drei Ecken sind gekennzeichnet durch die Begriffe Ökologie, Ökonomie und Soziales/Kultur. In der Praxis soll es darum gehen, alle drei Ecken derart in Einklang zu bringen, dass gerechte Lebenschancen weltweit für die heutige wie für die folgenden Generationen möglich sind. Umstritten ist dabei, ob alle drei „Ecken“ gleichgewichtig zu berücksichtigen sind oder ob der Ökologie Vorrang zukommt. Ein ganzheitliches und gleichgewichtiges „Dreisäulentheorem“ ist ausgesprochen zerbrechlich, weil es zum „Hineininterpretieren“ beliebiger Interessen geradezu einlädt. Offenkundig ist, dass zwischen den Ecken des Dreiecks zahlreiche Zielkonflikte lauern, die nicht so ohne weiteres entschärft werden können. Beispielsweise ist eine Verlagerung von Arbeitsplätzen in die ärmeren Länder der Welt unter weltweiten Gerechtigkeitsgesichtspunkten sinnvoll. Dadurch aber wird zugleich die aktuelle Arbeitslosigkeit, Armut und soziales Leid in den Industrieländern erhöht und in der Folge die Akzeptanz für eine Politik der Nachhaltigkeit in Frage gestellt. Spannungsfelder dieser Art werden häufig im gesellschaftlichen Nachhaltigkeitsdiskurs überdeckt, indem vorrangig über „Win-Win-Situationen“ gesprochen wird. Dies ist z.B. der Fall, wenn Individuen Geldvorteile erlangen, weil sie Energie einsparen und dadurch zugleich die nationale Energiewie auch die CO2-Bilanz verbessert wird. Wie kann Nachhaltigkeit realisiert werden? Johan Galtung, ein weltweit bekannter Friedens- und Konfliktforscher, hat auf die Frage, wie die Umsetzung der Nachhaltigkeitsforderung möglich sei, geantwortet: “Buddhistische Eskimos!“ und wollte sagen: Wir müssen nicht nur Buddhisten in unseren Ansprüchen, wir müssen auch Eskimos in unseren Anpassungsfähigkeiten werden. Das bedeutet, wir müssen die Technik weiter verbessern, bei gleichen Produktionsmengen die Schadstofffreisetzungen verringern, den Energie- und Ressourcenverbrauch reduzieren, insgesamt also die Effizienzverbesserung unserer Wirtschaftsprozesse vorantreiben. Wir müssen -besser noch- die Anpassung so gestalten, dass die in der Produktion verwendeten Stoffe im Kreislauf geführt oder biologisch vollständig wieder verwertet werden (Konsistenz). Als dritte Umsetzungsstrategie wird die Bescheidenheit, die Genügsamkeit, der Verzicht (Suffizienz) propagiert, nicht im Sinne der Askese, sondern im Sinne einer neuen positiven Lebensqualität („Ballast abwerfen“). „Mehr sein als haben“: Ein Mehr an Lebensfreude könnte mit der Erfüllung immaterieller Bedürfnisse und z.B. mit einer Befreiung von der „Tyrannei des Auswählen-Müssens“ einhergehen. Ein „immer mehr“ könnte durch ein „immer besser“ abgelöst werden, so die Hoffnung. Das Angenehme auf dieser Welt soll nicht abhandenkommen und muss, wenn es abhanden zu kommen droht, durch Wandel auch für nachfolgende Generationen erhalten bleiben: Das ist die tiefere Hoffnung des Suchprozesses „Nachhaltigkeit“. Aus der Sicht der Bundesregierung ist Nachhaltigkeit ein „dynamischer, gesamtgesellschaftlicher Reformprozess“. Aber Reform und Wandel schaffen stets Gewinner und Verlierer, damit Interessengegensätze und gesellschaftliche Kontroversen. An die von einigen ersehnte, neue Harmonie, an ein „nachhaltiges Gleichgewicht“, kann sich die Gesellschaft realistischer Weise nur dann herantasten, wenn zunächst einmal ein längerer Konflikt um Richtungen, Macht, Ressourcen, Technologien, aber auch um Begriffe, Geschichten und verheißungsvolle Perspektiven einkalkuliert und ausgetragen wurde. „Verheißungsvolle Perspektiven“ gilt es auch im Bereich des Softwaremanagements zu erörtern. Anknüpfungspunkte sind sicherlich der Ressourcenschutz, insbes. die Energieeffizienz, aber z.B. auch die Frage, wo und inwieweit Hardware gezielt durch Software ersetzt werden kann: Früher musste ein zusätzlicher Apparat angeschafft werden, heute reicht häufig eine neue App (Stichwort „iPhone-Ökonomie“). Weitere nachhaltige Perspektiven sind mit Sicherheit noch zu entdecken.
- KonferenzbeitragAktives Portfolio-Management als Wertbeitrag in einem IT-Service Unternehmen(Nachhaltiges Software Management, 2012) Lienau, KarstenDie unterschiedlichsten IT Unternehmen werden am Markt häufig als einheitliche Klasse „IT Unternehmen“ gesehen. Bei genauerer Betrachtung kann eine Unterscheidung in Anbieter von (1) IT-Geräten/Standardsoftware, (2) IT-Projekten und (3) IT-Services getroffen werden. Obwohl es auch Unternehmen gibt, die zwei oder drei dieser Klassen unter einem Firmennamen vereinen, sind diese Unternehmen typischerweise pro Klasse in eigenständige Business Units gegliedert. Diese agieren betriebswirtschaftlich und operativ wie eigenständige Firmen. Betrachtet man die Bedeutung eines aktiven Portfolio- Managements in einem IT Unternehmen, können somit auch Mischunternehmen jeweils nach den o. g. Klassen getrennt betrachtet werden. Im Folgenden sollen IT Unternehmen des Typs (3) betrachtet werden, deren Geschäftsmodell darin besteht, ihren Kunden einen ständig laufenden IT Service zu gewährleisten, der typischerweise über vertraglich geregelte Service Level Agreements (SLA) qualitativ beschrieben ist. Bei IT Unternehmen des Typs (1), die entweder IT- Geräte (wie bspw. Drucker, PCs und Notebooks, Server, Netzwerkrouter) oder Standardsoftware (wie bspw. PC-Betriebssysteme, Office-Anwendungen, ERP-Anwendungen) herstellen, wird der Begriff „Produkt“ unmittelbar intuitiv richtig interpretiert: Das „Produkt“ sind eben solche Geräte oder Software. Im Gegensatz dazu fällt die Begriffsbestimmung des „Produkts“ bei IT-Services nicht so einfach aus. Was ist ein Service, und was ist ein Produkt? Worin bestehen die Unterschiede? Der Schlüssel zur Beantwortung dieser Frage liegt in der Herkunft des Wortes „Produkt“. Jedes Wirtschaftsunternehmen verbindet Material und Arbeitskraft zu einem neuem Wert, dem „Produkt“ seiner Arbeit. Der Wert bei ITService Unternehmen ist aber genau der IT-Service; somit ist in diesem Umfeld der Begriff Produkt synonym zum Begriff Service zu sehen. Gleichzeitig verbindet man mit dem Begriff Produkt eine Reproduzierbarkeit, d.h. eine wiederholte Nutzbarkeit einer gleichen Sache. Gerade im IT Service Geschäft waren die Anfänge der Branche meist durch Projekte geprägt. Diese zeichnen sich durch eine konkrete Anforderung eines Unternehmens an die IT aus, die dann durch eine speziell auf diese Situation zugeschnittene IT Lösung abgedeckt wird. Die Realisierung der IT Lösung erfolgt in einem dedizierten Projekt. Die Wiederverwendbarkeit im Sinne eines standardisierten Produkts ist häufig nicht gegeben. Für ein IT Unternehmen des Typs (3) ergibt sich somit ein Widerspruch, denn das Geschäftsmodell sollten keine Projekte sondern Produkte sein. Der Weg aus dem Projektgeschäft hin zu standardisierten IT Services, also Produkten, beginnt bei den Anforderungen. Werden individuelle Anforderungen an einen IT Service Provider heran getragen, mündet dies regelmäßig in einem individuellen Projekt. Dreht man dies um, also stellt der IT Service Provider die Anforderungen auf und trägt diese zu den Kunden, kann dies standardisiert geschehen und es können in der Tat Produkte etabliert werden, die vielfach produziert und an Kunden verkauft werden. Auf den ersten Blick kommen wir somit aber zu einem naiven Geschäftsmodell: der Dienstleister diktiert die Anforderungen und der Kunde kauft diese. Prinzipiell ist dies richtig, allerdings noch nicht vollständig. Es kommt ein weiterer Aspekt hinzu, der das Produkt- respektive Portfolio-Management bei einem IT Service Provider erst sinnvoll macht: der Vertriebsprozess. Der IT Markt sowie die funktionale Machbarkeit in der IT werden zunehmend komplex und für die Verantwortlichen in einem beliebigen Wirtschaftsunternehmen immer weniger durchschaubar. Mit welchem IT Angebot am Markt werden die Bedarfe des Unternehmens gedeckt? Hier steckt der Ansatzpunkt für den Vertrieb von IT Produkten. Hat der Provider die Kompetenz aufgebaut, den Business Bedarf seiner Kunden zu kennen und zu verstehen, lässt sich ein potentieller Kunde bei seinem individuellen Bedarf adressieren und daraus systematisch eine Lösung ableiten, aufbauend auf vordefinierten und standardisierten Produkten. An dieser Stelle findet die eigentliche Leistung statt: Beim Ableiten der Lösung müssen stets die Produkte im Fokus stehen, ansonsten droht erneut ein individuelles Projekt. Argumentativ muss besonders Wert auf die Zukunftsfähigkeit der Lösung gelegt werden, die umso höher ist, je mehr Marktstandards und -trends berücksichtigt werden. Diese Kompetenz innerhalb des Vertriebs wird häufig als Sales Consulting oder Solution Architecture bezeichnet und stellt die eigentliche Brücke zwischen Serviceerbringung (Herstellung) und Kunde (Nutzung) dar. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass eine strategische und langfristige ServiceEntwicklung im Sinne eines Produkt Managements in einem IT Service Unternehmen nur dann sinnvoll ist, wenn alle Bereiche des Unternehmens, insbesondere die Vertriebsbereiche, Teil dieser Struktur sind. Fehlt diese Integration, bleibt nur noch das Angebot von selbsterklärenden Services, wie man sie meist bei Anbietern von Cloud Services findet, die ihre Produkte über sogenanntes Self Provisioning an die Kunden vertreiben. Hierbei ist das Aufdecken des Kundenbedarfs in Form einer Beratung (Sales Consulting) nicht ausschlaggebend. Anders formuliert stellt sich der Wertbeitrag eines aktiven Produkt oder Portfolio Managements für das IT-Service Unternehmen primär durch das operative Einhalten des strategischen Wegs des Unternehmens dar. Ein nicht intendiertes Abgleiten sowohl zum Projektgeschäft als auch zum Cloud Anbieter wird effektiv verhindert. Aspekte wie Kosten/Nutzen oder Qualität können vielmehr als sekundär betrachtet werden.
- KonferenzbeitragEinführung eines nachhaltigen IT Service Managements an der FH Bielefeld(Nachhaltiges Software Management, 2012) Degenhardt, Thomas; Korff, Michael; Schäfermeier, UlrichMit der Einführung seines IT Service Managements (ITSM) verfolgen Unternehmen das Ziel, an den Geschäftsprozessen ausgerichtete IT-Infrastrukturen kostenund leistungsoptimiert einzusetzen1. Dieser Anspruch, die Wertschöpfung von Unternehmen seitens der IT-Bereiche nachhaltig zu unterstützen, trifft in realen Umsetzungsprojekten auf verschiedenste Probleme. Am Beispiel der Einführung von ausgewählten Prozessen des ITIL V3 an der Fachhochschule Bielefeld, mit ihrer von Dezentralität geprägten IT-Organisation, zeigt der folgende Beitrag die Eckpunkte eines stufenweise eingeführten und effektiven IT Service Managements auf. Die Einführung hat die Hochschule in die Lage versetzt, sowohl eine umfangreiche Standardisierung in der Service-Bereitstellung als auch eine Entlastung bei den IT-bezogenen Routinetätigkeiten herbeizuführen. Zudem wurden die Grundlagen für die nachhaltige Konsolidierung des ITSM im Zuge des für 2013 geplanten Umzugs auf einen gemeinsamen Campus gelegt.
- KonferenzbeitragNachhaltiges Software Management durch Lebenszyklus-übergreifende Überwachung von Qualitätskennzahlen(Nachhaltiges Software Management, 2012) Lang, Sandra M.; Peischl, BernhardIn diesem Artikel motivieren wir den Begriff der Nachhaltigkeit und argumentieren, dass zur Bewertung der Nachhaltigkeit einer Software der gesamte Lebenszyklus betrachtet werden sollte. In diesem Kontext ist es notwendig, Kennzahlen aus verschiedenen Bereichen (Ressourcen, Produkt, Prozess) zu operationalisieren, um Auswirkungen auf Qualität und Nachhaltigkeit quantitativ erfassbar zu machen. Wir gehen in diesem Artikel auf unseren Cockpit Ansatz ein und präsentieren eine Fallstudie aus dem Vorgangsmanagement eines Automobilzulieferers. Daran sieht man, dass für praktische Fragestellungen, die Operationalisierung von Kennzahlen ohne flexible Messinfrastruktur nicht zu bewerkstelligen ist und ein Software Cockpit hier wesentliche Unterstützung leisten kann. Dies gilt im Speziellen für die vernetzten Fragestellungen im Umfeld des nachhaltigen Software Managements.
- KonferenzbeitragNachhaltigkeit durch gesteuerte Software-Evolution(Nachhaltiges Software Management, 2012) Sneed, Harry M.In diesem Beitrag zur Förderung der Softwarenachhaltigkeit wird der herkömmliche Begriff des Projektes in Frage gestellt. Es komme weniger darauf an, Softwareprojekte auszuführen als vielmehr, Softwareprodukte zu bauen und über die Zeit ständig auszubauen und nachzubessern. Ein Softwareprodukt ist nie fertig bzw. „Done“, es wird so lange weiterentwickelt, bis keiner mehr daran Interesse hat. Ergo kann ein Projekt niemals abgeschlossen sein. Der Beitrag beschreibt, wie Softwareprodukte entstehen und über viele aufeinander folgende Releases immer reifer und nützlicher werden. Der Anwender arbeitet stets mit einem vorübergehenden Zustand, nie mit einem endgültigen. Da die IT-Welt immer im Wandel begriffen ist, kann es keinen Endzustand geben. Dieser Ansatz wird von einer Service-orientierten Architektur sowie von der aufsteigenden Cloud- Technologie geradezu gefördert. In einer betrieblichen SOA werden die angebotenen Services fortlaufend erneuert. Da diese unfertigen Teile in die eigene Anwendungssoftware eingebaut sind, kann auch die eigene Software nie fertig werden. Sie hat immer nur einen Stand erreicht. Dies gilt umso mehr für Services aus der Cloud, wo der Anwender noch weniger Einfluss auf die Weiterentwicklung seiner Komponente hat. Das ändert wie unsere Systeme geplant und finanziert werden. Die Planung und Kostenkalkulation beschränkt sich auf ein Release, bzw. auf einen Zeitrahmen von maximal drei Monaten. Das Budget für ein Produkt muss offen bleiben und nach jedem Release neu aufgestellt werden. Die IT ist in einer dynamischen Umwelt eingebettet und muss sich dieser anpassen. Dennoch darf diese Anpassung nicht in Chaos ausarten. Die Antwort ist eine gesteuerte Evolution im Einklang mit den wandelnden Anforderungen und den neuesten Serviceangeboten.
- KonferenzbeitragKontinuierliche Prozessverbesserung durch Testautomatisierung(Nachhaltiges Software Management, 2012) Heidt, Andre; Kleuker, StephanFür kleine und mittelständische Unternehmen (KMU), die Software- Produkte herstellen, stellt sich kontinuierlich die Herausforderung, die Software wart- und erweiterbar zu halten. Dabei müssen die Maßnahmen meist im laufenden Betrieb eingeführt werden und der Return of Investment (ROI) möglichst garantiert sein. Dieser Bericht beschreibt, mit welchen Schritten eine Testautomatisierung zu einer kontinuierlichen Softwareentwicklungsprozessverbesserung bei einem KMU geführt hat. Weiterhin wird andiskutiert, welche Rahmenbedingungen analysiert werden müssen, um die unternehmensindividuell passendsten Maßnahmen zur Prozessverbesserung zu bestimmen, die auch unmittelbaren Einfluss auf die Nachhaltigkeit der Produkte haben.
- KonferenzbeitragEntwurf eines Quellcode basierten Qualitätsmodells für die Softwarewartung(Nachhaltiges Software Management, 2012) Teßmer, MeikDie Wartbarkeit eines Softwaresystems ist ein wichtiger Faktor für seinen langfristigen Einsatz. In diesem Beitrag wird ein Qualitätsmodell auf Quellcode-Basis entworfen, das den Wartbarkeitsbegriff konkretisiert und messbar macht. Ziel ist die Untersuchung der Qualität eines an der Universität entwickelten großen Systems zur Prüfungsverwaltung.
- KonferenzbeitragITIL an der Hochschule, Praxiserfahrungen und Austausch(Nachhaltiges Software Management, 2012) Degenhardt, ThomasITIL ist in vielen Unternehmen ein etabliertes und gelebtes Framework. Aber wie ist der Status Quo an den Hochschulen? Die IT an den meisten Hochschulen ist ebenfalls einerseits Kostenzwängen unterworfen, muss aber andererseits mehr leisten denn je. Ist die Einführung von ITIL ein Allheilmittel? Dies soll in einer Diskussionsrunde vertieft werden.
- KonferenzbeitragEntwicklung und Betrieb eines Campus-Management-Systems – Aspekte zur Nachhaltigkeit am Beispiel TISS –(Nachhaltiges Software Management, 2012) Grechenig, Thomas; Spitta, Thorsten; Suppersberger, Monika; Kleinert, Wolfgang; Steininger, Ronald; Kier, Christof; Pöll, MartinaHochschulen stehen wie alle großen Institution stärker als früher vor der Herausforderung, Prozesse der Lehre, Forschung und Administration mit geeigneten IT-Mitteln effizienter machen zu müssen. Der folgende Beitrag erläutert anhand des Fallbeispiels von TISS, dem Campus-Management-System (CaMS) der TU Wien, Aspekte zu nachhaltiger Einführung und Betrieb eines solchen Systems. Zusätzlich zeigt der Beitrag Kernfaktoren auf, die für die Ablöse von Altsystemen und die Einführung eines modernen und zukunftssicheren CaMS elementar sind.