P224 - Vorgehensmodelle 2013 Vorgehensmodelle – Anspruch und Wirklichkeit
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- KonferenzbeitragDas „agile“ Vorgehen: Neuer Wein in alte Schläuche - oder ein „Déjà-vu“?(Vorgehensmodelle 2013, 2013) Korn, Hans-PeterNach dem Hinterfragen essentieller Hintergründe des agilen Vorgehens (Planbarkeit, Komplexität, Selbstorganisation, Kommunikation, Vertrauen) werden die unterschiedlichen Sichtweisen von „agil“ dargestellt und heute verbreitete agile Konzepte und Praktiken und deren historische Wurzeln zum Entwickeln von Software, für das Management von Projekten, zur Neu- und Weiterentwicklung und Wartung von Produkten und die insgesamt agile Organisation diskutiert.
- KonferenzbeitragAusgewählte Problemfelder und Lösungsansatz des Requirements Engineering in der Telekommunikationsbranche(Vorgehensmodelle 2013, 2013) Rachmann, Alexander; Eselgrimm, Sven; Engel, FrankIn diesem Erfahrungsbericht aus der Telekommunikationsbranche werden aktuelle Problemfelder der Unternehmensberatung zum Requirements Engineering vorgestellt. Ursachen der Problemfelder werden analysiert (vorhandene Prozesse in Unternehmen, mangelnde Toolunterstützung, Enterprise Mobility als zentraler Faktor für das RE). Die unzureichende Verbindung des Vorgehensmodells Requirements Engineering zur operativen Umsetzung wird dabei als maßgeblich identifiziert. Ein Lösungsansatz wird vorgestellt.
- KonferenzbeitragEinführung von Scrum in einem Software-Entwicklungsprojekt der ContiTech AG(Vorgehensmodelle 2013, 2013) Petrasch, Roland; Franzke, Torben; Rongviriyapanich, SongsakDie Einführung des agilen Ansatz nach Scrum bei der Entwicklung einer Kalkulations-Software bei der ContiTech AG wurde mit Hilfe externer Experten begleitet. Dieser Beitrag stellt einige grundlegende Überlegungen bzgl. Vorgehensmodelle vor und geht dann auf die Spezifika und besonderen Herausforderungen ein, die es im Rahmen des Projektes zu meistern galt. Im Ergebnis hat sich dabei - wenig überraschend - die Erkenntnis bestätigt, dass allein mit Scrum der Erfolg nicht garantiert ist und Scrum nur einen Teil der Aspekte eines Entwicklungsprojektes in Bezug auf den Erfolg abdecken kann. Die individuelle Ausgestaltung des agilen Ansatzes ist ebenso wichtig wie eine schrittweise Einführung.
- KonferenzbeitragHuman factors and SCRUM(Vorgehensmodelle 2013, 2013) Henker, UweNachfolgend werden die Einführung von agiler Softwareentwicklung und die Erfahrungen innerhalb einer Abteilung mit ca. 100 Mitarbeitern mit dieser Methode über einen Zeitraum von fünf Jahren beschrieben. Dabei wird besonderer Wert auf die menschliche Seite der Veränderungen durch die Umstellungen gelegt. Es wird gezeigt, welche Gratwanderung ein solcher Umbruch sein kann, mit welchem Widerstand innerhalb und außerhalb des Bereiches umzugehen war. An Beispielen wird gezeigt, wie Transparenz und Offenheit die Veränderungen im Unternehmen unterstützen können und wie wichtig die Mitarbeit der Beteiligten an der Gestaltung des Prozesses ist.
- KonferenzbeitragJenseits der Vorgehensmodelle - Projektteams wirksam in Organisationen verankern, das Viable System Model und MAP(Vorgehensmodelle 2013, 2013) Wehinger, Jan; Hofmann; Mieschke und PartnerEs existiert eine Vielzahl an Vorgehensmodellen um Projekterfolge zu sichern oder augenscheinlich zu ermöglichen. Tatsache ist jedoch, dass sich keines dieser Vorgehensmodelle nachhaltig in der Praxis bis heute durchgesetzt hat. Vielmehr ist in Organisationen häufig zu beobachten, dass Projekte trotz der angewandten Vorgehensmodelle in Schieflage geraten. Daher gilt es jenseits der Vorgehensmodelle eine Organisation zu befähigen, nicht den Projektverlauf über eine Modell vorzugeben, sondern sowohl das Projektteam wirksam zusammenzusetzen (MAP) als auch dieses Projektteam wirksam in der Organisation zu verankern (VSM) und damit auf Basis einer wirkungsvollen, eigenverantwortlichen Projektorganisation die Projektziele zu erreichen.
- KonferenzbeitragEin Konzept zur Harmonisierung der Vorgehensmodelle für die IT-Steuerung Bund(Vorgehensmodelle 2013, 2013) Diefenbach, Thomas; Tonndorf, MichaelDie effiziente Entwicklung und Pflege leistungsfähiger IT-Lösungen zur Unterstützung komplexer Geschäftsprozesse ist für die öffentliche Verwaltung ein entscheidender Erfolgsfaktor. Die Herausforderungen bestehen darin, eine moderne, effiziente und kundenfreundliche Verwaltung unter der Randbedingung des demografischen Wandels sowie knapper Haushaltsmittel weiterzuentwickeln. Das von Bundestag und Bundesrat im Juni 2013 verabschiedete E-Government-Gesetz ist am 1. August 2013 in Kraft getreten und verpflichtet die Verwaltungen, vor der Einführung von elektronischen Verfahren Signaturanforderungen zu verifizieren und ihre Geschäftsprozesse zu optimieren, bevor die IT-Unterstützung für die optimierten Verwaltungsverfahren realisiert werden kann. Um die erforderlichen IT-Projekte erfolgreich zu steuern, wurde das V-Modell XT und seine Vorgängerversionen entwickelt, seit den 90er-Jahren als Standard propagiert und regemäßig neuen Entwicklungen der Softwaretechnik angepasst. Parallel hierzu ist in den letzten Jahren immer deutlicher geworden, dass mit den Möglichkeiten der IT-Unterstützung auch der Umgang mit den Geschäftsprozessen weiterentwickelt werden muss, um Potenziale zur Effizienzund Qualitätssteigerung in der Verwaltung zu nutzen. Dazu wurden, initiiert u.a. durch die Bundesverwaltung, die Methoden des Geschäftsprozessmanagements (GPM) systematisch ausgebaut und zunehmend in der Praxis verankert. Als weiterer Baustein für Effizienzverbesserungen erfolgte mit der Einrichtung der Bundesbeauftragen für IT und des Rates der IT-Beauftragten die Etablierung ressortübergreifender Maßnahmen zur IT-Steuerung und in der Folge der Aufbau von Enterprise Architecture Management (Architekturmanagement, kurz EAM) in den Ressorts. Die EAM-Funktionen tragen zur Standardisierung und Konsolidierung der IT und der Erzielung von Skaleneffekten u.a. im IT-Betrieb und bei der Softwareentwicklung bei. Unter dem Dach der Rahmenarchitektur IT-Steuerung Bund wurden Methoden und Modelle zur Steuerung der IT entwickelt. Um das Nutzenpotenzial aus den Initiativen zum Geschäftsprozessmanagement (z.B. prozessorientierte Ressourcensteuerung, Prozessund IT-Verzahnung) und EAM (z.B. Zielarchitekturen) systematisch in die laufenden Veränderungsprozesse entlang von IT-Projekten einzubringen, ist es notwendig, die Methoden und Ergebnisse des GPM und EAM mit dem Vorgehen für IT-Projekte nach V-Modell XT zu verknüpfen. Durch eine Vereinheitlichung der Vorgehensmodelle aus einer verfahrensübergreifenden, fachlichen und technischen Gesamtsicht soll die auf ein einzelnes IT-Verfahren begrenzte Sicht des V-Modells XT erweitert werden. In diesem Dokument werden Vorschläge zur Ergänzungen des V-Modells XT hergeleitet, die eine geschäftsprozessorientierte Entwicklung von IT-Lösungen unter Berücksichtigung von EAM auf der Basis der Rahmenarchitektur IT-Steuerung Bund unterstützen. Dazu gehört eine neue Projektdurchführungsstrategie mit den zusätzlichen, optionalen Vorgehensbausteinen Prozessund Dienstemanagement sowie Lösungsintegration. Die zusätzlichen Vorgehensbausteine klammern, wie in der Struktur des V-Modells XT vorgesehen, spezifische Typen von Produkten, Aktivitäten und Rollen. Die vorgeschlagenen Erweiterungen schaffen eine Grundlage für die Harmonisierung und das Zusammenspiel der einzelnen Vorgehensmodelle und erhöhen damit gleichzeitig ihren Nutzen. So trägt dieser Ansatz zur Bewältigung wichtiger Herausforderungen der öffentlichen Verwaltung, wie der Umsetzung des E-Government-Gesetzes bei.
- KonferenzbeitragOrganisationsspezifische Anpassungen von Vorgehensmodellen – Nutzen und Herausforderungen(Vorgehensmodelle 2013, 2013) Schramm, Joachim; Ternité, Thomas; Kuhrmann, MarcoVorgehensmodelle stellen eine wichtige Quelle für bewährte Vorgehensweisen und die Einführung von Methoden dar. Allerdings wird häufig übersehen, dass Vorteile eines Vorgehensmodells stark von der tatsächlichen Nutzbarkeit abhängen. Vorgehensmodelle sind mitunter so abstrakt, dass ihre Vorteile nur dann vollumfänglich zur Geltung kommen, wenn die angebotenen Inhalte auf die jeweiligen Rahmenbedingungen angepasst und konkretisiert werden. Eine geplante und strukturierte organisationsspezifische Anpassung kann die Nutzbarkeit signifikant erhöhen und die Projektteams von der Notwendigkeit entlasten, Anpassungen des Vorgehens ad hoc vornehmen zu müssen. In diesem Artikel wird der Nutzen organisationsspezifischer Anpassungen von Vorgehensmodellen diskutiert. Dazu werden eine Charakterisierung organisationsspezifischer Anpassungen vorgenommen und Herausforderungen aufgezeigt, die mit solchen Anpassungen einhergehen.
- KonferenzbeitragPrioritisation and selection of the right business and IT requirements in the software engineering process(Vorgehensmodelle 2013, 2013) Kaymaz, FeyyatThe overall prioritisation and selection of the right business and IT change requirements are an important area in the software engineering process as this is a critical factor that can ultimately impact the success of the business. In most cases the overall prioritization of business and IT change requests and the steps involved in the decision making process are not transparent enough for all stakeholders. Therefore it is essential that the business change request management process is visible and understandable in order to make the right decisions which are acceptable for all stakeholders. For this reason the prioritization and selection process should be built in an effective and efficient way by using quantitative tools, for example, by following Six Sigma methodology. This article will explain how we manage the prioritization and decision making process.
- KonferenzbeitragVerantwortung übernehmen: Das Project Management Office als Process Owner für das unternehmensweite Projektmanagement(Vorgehensmodelle 2013, 2013) Hilmer, StefanDie Diskrepanz zwischen unternehmensweiten Vorgehensmodellen und den tatsächlich gelebten Prozessen des Projektmanagements lässt sich durch die konsequente Zuweisung von Verantwortlichkeiten verringern. Als Lösung schlägt dieser Beitrag vor, die Verantwortung des aus dem Business Process Management bekannten Process Owner auf das Project Management Office zu übertragen und dabei konkrete Aufgaben des Project Management Office festzulegen. Auf diesem Weg wird die Verantwortung für das unternehmensweite Projektmanagement sichergestellt und damit die einheitliche Nutzung vorhandener Vorgehensmodelle verbessert.
- Editiertes BuchVorgehensmodelle 2013(2013)